立邦漆：让专业的人专心做事/一个外资品牌成功的本土化实践
·围绕商店的配套支持是否建立科学的信息档案；
·销量增长是否完成计划；
·是否能够发现市场新的增长点并及时反馈；
·是否能够准确定位目标市场,最大程度的降低工程风险；
·是否能够合理发掘具有相应实力的工程代理或合作伙伴；
·是否与重点客户建立稳定的客户关系和沟通渠道；
·是否积极主动了解公司产品性能及竞争对手情况；
·是否主动正确的理解并执行公司的各项规定和政策；
·是否具有创造性，能够主动尝试用各种新的方法解决市场问题；
·是否能够在准确了解市场的基础上,合理的制定促销计划；
……
在年中和年底，对所有员工，都有一次概括性的评估与校正，帮助被评估者检验工作成果和校正工作方法。以销售管理岗位为例，评估方向大致根据被评估员工的以下几项展开：业务管理能力、专业知识和技能、内外部客户满意度、工作效率及独立性、工作品质、计划、分配工作目标的能力、协调和建立团队能力、培养和辅导下属、新思想及持续改进的能力、环保及安全意识以及销售目标完成状况等其他指标。这样的综合评估虽然一年只有二次，但压力却是长期的，每个员工都希望自己的付出得到组织的认同，如果还能超越公司的期望，那更是一件快乐的事。
相对于同业，立邦销售系统的职能设置与同业有着很大的差异。一个区域市场的销售与服务，一般会有这么几类人从不同的方面进行拓展维护：针对常规产品代理商的销售代表、针对工程应用客户的工程销售代表、进行商店分销管理的服务代表、指导产品应用和消费者问题解决的技术代表，还有所属办事处、服务中心的其他销售支持人员。这个队伍是庞大的，按照客户需求进行的这种专业分工，使每个人专注于自己的领域，锻炼自己的职业特长；同时注重同事间的协作，在认同“共同价值”的前提下，让客户效益最大化。在很多方面，对客户而言，立邦的销售人员更像一个“服务人员”，他所要做的，就是综合不同的企业内部的和外部的资源，促进“销售”的增长。因此，每次销售会议常常是热烈的，可以感受到每
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