王育琨：给李东生支招

王育琨著名管理专家，商业评论家，首钢发展研究院企业所所长。原国务院发展研究中心副研究员(1985-1993)、世界银行中国房地产项目顾问(1988-1993)、福特基金会资助“中国城市发展与治理”课题负责人(1991-1996)，某知名集团公司副总裁(1994-2005)。现为《经理人》、《证券市场周刊》、《中国电子商务》、《21世纪商业评论》、《成功营销》等专栏作家，《人力资本》首席观察员，《福布斯》中文版、《中国商业评论》、《北大商业评论》特约撰稿 给李东生支招 9月15日 星期五 　　文/王育琨 　　TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。 　　——题记 　　公司老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。比如，“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，忠实地执行这个管理上的金科玉律，结果养虎为患成就了TCL的诸侯文化；宽以待人，包容，一直是李东生的金字招牌，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。 　　理念没用。反倒是一个寓言，一个重生的老鹰，让李东生豁然开朗，知道了自己该做什么。他于6、7月份，接连在内部网上挂出他的《鹰的重生》系列。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。可是，李东生果真能成为强者吗？ 　　李东生的思维有点跳跃 　　在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任山大王扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。 　　在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II——组织流程再造》。 　　相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。 　　李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。 　　《鹰的重生III——管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。 　　从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有

[   上一页 1  2 3 4 5 6 下一页   ]

注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。

上一篇：邢爱义：用MBA和ERP管理洗车行
下一篇：欧洲工商管理学院MBA：汉斯•丹尼尔森