哥伦比亚大学MBA乔·图斯:EMC舵手变身传奇
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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不是我愿意去拯救公司，其实我更愿意去培育、发展公司。但在拯救公司的过程中，可以学到一些非常有价值的经验和教训。我学到的一个经验是，千万不要过于满足现状，要不断为自己制定新的目标，不断在产品和服务上创新，而且，要勇于超越自己。”
“鱼缸里工作”的改革者
大多数企业都无法避免由盛而衰的过程，能否柳暗花明、峰回路转往往取决于一位关键人物。这个人，在通用是杰克·韦尔奇，在IBM是郭士纳，在苹果是乔布斯，而在EMC，他就是图斯。
为了稳定人心，图斯将EMC的改革分成了好几个阶段。
第一阶段，图斯等人先是运用传统的科学模型计算出了EMC的财政收入将在什么时候触底，得出的结果是55亿美元(这与2002年EMC54亿多美元的收入非常接近)。图斯把这样的现实明白无误地告诉他的员工，但同时，他又要“让他们确信信息市场仍会继续增长”。
为了保证竞争力，图斯将这个阶段的重点放在了控制及缩减成本上。为此，EMC退出了不盈利的非核心业务，此外，图斯还分两批裁掉了7000名员工，“裁员会影响到个人生活的幸福，这是改革过程中最困难的”。
以上措施的效果非常明显——EMC的年度成本结构降低了13亿美元。而令人感佩的是，即使在如此窘困的情况下，图斯仍然坚持在研发和销售上加大投入，2002年，他在这两方面的投入接近8亿美元，占了全年总收入的14%。“如果他们希望我以短期绩效为方向，那他们就选错CEO了。”图斯说。
第二阶段的主要任务是制定一个新的战略。对图斯而言，“这并不困难，而是一件非常有意思的事”。
图斯相信平衡的力量。在他看来，“能把一件事情真正做好固然伟大，但从另外一个角度来看，竞争对手要袭击你也更为容易”。这正是2001年前后的EMC最为突出的一个问题——它太依赖硬件，太依赖Symmetrix(一种高端存储器)了，当时，硬件、软件和服务在EMC的收入中所占的比例分别是76%、17%和7%。所以，竞争对手一降低部分高端存储器的价格，很快就反映在了EMC的市场波动上。
“我不想只满足于做高端存储器领域的领袖，我也想提供中、低端的存储器。我想软件和服务能超过50%，而不是还不到25%。这样，即使竞争对手继续蚕食Symmetrix的市场，我们还是变得更全面了，这就是平衡的好处。”
新的战略充分体现了这种平衡的精神：它计划把硬件收入所占的比例缩小到45%，而把软件增加到30%，服务增加到25%。
不是所有人都喜欢这样的改变，他们并不理解图斯为什么跟以前的商业模式过不去。对这些人，图斯的办法很干脆——开除。“大家同在一条船上，你如果跟舵手的方向相反，船就达不到目的地。”他解释道，“当然，我们允许内部讨论甚至争论做事情的方法，但一旦得出结论，就得按照我们制定的策略去做。如果有人跟我的意见不同，个人方面我并不会对他们有什么不好的想法，惟有一点——他们不能跟我同在一条船上。”
第三阶段，执行。在这个过程中，图斯将EMC分成硬件和软件两个部门，并将其潜在市场分割成高、中、低三个层次，据此设计不同的产品并提供组合的解决办法。相应地，EMC也建立了新的销售伙伴和分销渠道，最知名的是戴尔，后者负责分销EMC低端的CLARiiON存储系统。
因为一直是卖高端产品的，EMC的一些销售人员起初觉得卖类似CLARiiON这样的产品有失身份，图斯还有一项重要工作是帮助他们转变观念。
“我们拥有这个星球上最富进攻性的销售人员，这一点很好，我们不打算摒弃。”图斯说，“但一个接一个的客户告诉我，我们正在越过底线。我很清楚，有些人傲慢过头了。”
有两个销售人员的傲慢令图斯印象深刻：有一个销售代表告诉图斯，他销售信条的一个主要内容就是，客户得让他相信他们是值得做交易的，他花在倾听客户需要上的时间相当有限；另一个销售人员则有过之而无不及，一位客户递给他一纸索要
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