欧莱雅：让员工FIT
（人物简介）
司天利
2005年任欧莱雅集团人力资源执行副总裁，历任欧莱雅集团人力资源副总监，欧莱雅英国分公司董事总经理，欧莱雅印度分公司董事总经理，欧莱雅荷兰分公司大众化妆品部总经理，等等。毕业于牛津大学，主攻政治学、哲学和经济学。
学生时代的司天利最大的梦想是成为一名激扬文字的记者，不仅对传播学进行过研究并发表相关作品，而且曾经向BBC投过简历。“但是我没有得到任何回音。”仿佛命运使然，年轻的司天利开始对商业有了兴趣。
“后来，我参加了一个商业游戏，这使我对商业发生了浓厚的兴趣，尤其是对市场营销。但也从没有想过会在一个化妆品公司就职，而且在欧莱雅一待就是20年。”
与其他跨国公司频繁更换管理层相比，欧莱雅的管理层一直维持着稳定。从1907年创立至今，一共只有五位CEO，与管理层稳定相适应的是员工的高忠诚度。司天利在记者面前随手拿出了几位品牌总经理的资料，“10年、8年、7年，甚至一些员工的全部职业生涯都是在欧莱雅度过的。”
对比一般公司，以品牌建立的组织结构框架是欧莱雅人力资源的特点，相应地也对HR的部门提出了更高的要求。“多元化的品牌、不同的分销频道和公司的全球化，使得员工需要在内部及全球范围内进行职业流动，这种流动性也有助于传承欧莱雅的专长，保证了我们最好的经理拥有丰富而广泛的经历和经验去迎接更高的职位和挑战。目前约12%的经理在他们国籍以外的国家工作，其中有23%为女性。”
除了内部畅通的人才流动，司天利把快速的责任提升视为留住优秀员工的法宝。欧莱雅集团在早期给那些有能力的雇员重任并不断地让他们面对新的挑战。“刚才提到的很多高级品牌总经理刚过30岁，我也是在30岁左右就做了总经理。”
2005年，旗下拥有巴黎欧莱雅、兰蔻、薇姿等18个国际品牌的欧莱雅集团销售额达到145.3亿欧元，较2004年增长6.5%，在全世界130多个国家开展业务。而欧莱雅近年在中国取得的成绩使得集团对中国的人才培养日趋加强。如何在日益竞争激烈的人才市场取得先机，司天利与大家分享了他的经验。
《商学院》：你已经在欧莱雅任职20年，从你自身的经历来看，欧莱雅的人力资源政策有什么变化吗？大型公司如何保持一致性和灵活性的平衡？
司天利：在原则上是一脉相承的，是一贯的，比如给员工机会，在职业发展的早期就让员工承担责任。像我本人在30多岁时，就担任了分公司的总经理。其次，以人为核心的个性化的用人机制，也是我们的原则之一。不管是培训还是职业发展，我们都是结合人的个性来安排的，真正实现了以人为本。第三，就是自由，公司鼓励员工充分表达自己的想法。这些都是不变的。如果说有什么变化，就是公司的规模变了。在我加入欧莱雅的时候，欧莱雅更多的还是一个欧洲公司，业务主要集中在欧洲。在1995～2000年间，公司经历了巨大的全球化转变，比如进入了像中国这样的新兴市场。另外，我们的办公环境也在变化，有越来越多的先进设备。还有像FIT（Follow-up and Integration Track项目的简称，该项目旨在帮助新员工更好融入欧莱雅的环境和文化）这样的新项目。随着公司规模越来越大，人员越来越多，我们需要更加规范的制度来帮助员工。但是我们的理念和价值是不变的。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。