领导力是这样炼成的——专访DDI大中华区总经理刘伟师
“这种培训方式让大家有机会感受不同领域、不同级别的思维方式，从差异中快速拓展自己的视野和思维。同时也让我们有机会结识公司最高层，了解最高层关注的问题，感受他们的思维；还提供了了解全球其他地区情况的机会。能力提升很快。”
用10%改善不足
出任大中华区总经理之后，刘伟师还要同时兼顾台湾公司，留在台湾公司的几个经理以前都没有负责过运营，“当时，来年的业绩该如何预测，对这些经理而言都是陌生的。”他首先要解决的便是台湾公司接班人的培养问题。其实，这种在培养人的过程中的被培养对刘伟师的历练也最快。
上任的头6个月，刘伟师每个月至少回台湾一次，每次回去的一项重要工作便是让这些经理一起和自己思考、讨论各种可能遇到的问题。“比如，我在台湾时也是培训专家，离开台湾来到上海便意味着台湾公司少了一个顾问，业务会受到影响。那么如何避免业务量下滑？如何预测来年的业绩？”以前这些问题都是他自己思考。现在他会刻意要求这些经理和他一起讨论。有人提议推出一种高管指导的新服务，即让DDI的高管来台湾为客户提供服务。刘伟师便会带着他们一起从客户需求、竞争对手、竞争力三个角度进行分析。对台湾的客户而言，这种需求相对较大，一般竞争对手也不容易复制，因为缺少我们这样的资源，但唯一的不足是我们的高管做这种服务会受限于内部人力资源数量不足，对营业额影响有限，不是好的战略方案。所以这个提案行不通。“领导者在发挥下属长处的同时要有意识地去修炼下属的短处，放手让他们干事是一种有效的培养途径。”
“领导要把90%的时间用在发挥下属的长处上，10%时间用在改善不足上。除了授权之外，帮每个人制定个人发展计划、对他们日常的工作进行指点也是改善他们不足的有效途径。”离开台湾公司后不久，刘伟师便发现，台湾的管理团队都不善于激励下属。为此，他每次回台湾，无论多忙都要与普通员工进行访谈，以便能够从谈话中发现管理团队需要改善的地方，哪怕是一些小细节也不放过。比如，谈话中发现很多员工反映一位经理有时要求过高，而且在听下属讲话时总是爱皱眉头，刘伟师便找机会与这位经理人沟通，提醒他这个习惯不太好，指点他要有意识地克服掉皱眉头的习惯。据说，那位经理甚至后来将克服皱眉头的习惯写进了他的年
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