领导力是这样炼成的——专访DDI大中华区总经理刘伟师
指定教练和导师
测评结束后，刘伟师获得了较高的评价，3个月之后他走马上任，出任大中华区总经理。尽管走上了新的岗位，但公司对他的接班人培养计划并没有就此告一段落。公司每年为他提供两到三天的集中受训机会；另外，还为他指定了教练和导师，教练是他的顶头上司，导师则是他上司的上司。
教练培训他的方式是干中学，因为是直接的上下级关系，可以随时和他沟通遇到的各种运营问题，比如大中华区的薪酬体系该如何设计等。让他在讨论、解决实际工作问题的过程中得到培养。
比刘伟师高两级的导师则远在美国。每个月这位导师都会抽出一个小时的时间和刘伟师进行电话沟通，讨论的主题相对更加聚焦，即刘伟师在未来两三年里的发展规划。这个规划是根据刘伟师上任前在美国测评的结果，结合他个人的发展意愿和公司对他的期望制定出的。刘伟师可以充分利用这一个小时的时间和自己的导师深入探讨他在落实发展规划中遭遇的问题，导师会给出建议，必要时还会为他提供总部那边相关专家的支持。
无论教练还是导师，刘伟师的表现会直接影响到他们的绩效考评。
Action Learning
每年的4～6月份，DDI的全球董事长兼CEO威廉·白翰姆（William C. Byham）都会着手进行一件事情，“刁难”分散在全球各地的公司人才库里的高潜质人才。他会将悬疑未决的难题列出来，让HR相关负责人将全球范围内的高潜质人才全部召集起来，以行动学习(Action Learning)的方式给所有问题提出解决方案。高潜质人才被分成若干个小组，一个小组负责一个问题，在四五个月内给出解决方案。
行动学习是由英国管理学家瑞格·雷凡斯创造的。它不同于一般公司里的突击队，而是更强调在解决问题的同时获得学习、成长。在瑞格·雷凡斯看来，“经理人的最佳学习环境，是在团体中针对实际的问题研究对策，而不是从传统的课堂教学中学习。行动学习能让学习团体一边学习，一边完成有意义的工作。”
2006年刘伟师所在小组分到的问题是，如果恐怖分子突然袭击了亚特兰大，致力于为客户提供HR服务的DDI该怎么办？参加行动学习的并不全是中高层，也有经理级别的。不同级别、不同职能部门的人，在讨论中会给出从各自领域出发的想法，搞营销的会从营销的角
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