做品牌就像养孩子
时间:2007年02月05日 作者:岳淼 点击:
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文/ 本刊记者 岳淼 发自北京
明星CEO的演讲和对话似乎从来不会让人失望。从1987年加入联合利华以来，薄睿凯就没有离开过联合利华一天。2005年8月，这个出生于“非洲心脏”扎伊尔的商业明星在加入联合利华19年后，被任命为联合利华大中华区总裁。在它看来，代表简单却积极的商业信仰或是变革，是对抗与理解日趋混乱的商业世界竞争的最有效武器。的确，正如，哈佛商学院领导学权威约翰 ·科特所说的说“变革虽然像粪肥，但是它却能使组织茁壮成长”那样。
长久以来，对于中国，观望和彷徨并不是联合利华的态度。这点可以从1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在十里洋场的上海建造了肥皂厂的简单事实中窥见。80多年后，咄咄逼人的宝洁和雨后春笋般疯长的本土竞争对手还是让联合利华显得有些混乱和茫然，除了个别行业品牌在细分市场获得绝对竞争优势之外，多数品牌依然处于跟随和在围堵恶战的状态。这一切正是薄睿凯必须正视和面对的残酷现实。“你完全可以通过变革来缔造一家伟大的公司，也可以塑就强大的品牌。” 薄睿凯总结说。关于品牌和市场变革，薄睿凯与《新营销》共同分享了他的心得以及对市场和消费者看法。
品牌没有个性就没有存在的理由
《新营销》：众所周知，1999年联合利华提出了引人注目的全球瘦身战略，力求在众多子品牌中提取和集中优势品牌，更好和消费者对话，借此来提高自身的竞争优势。对于那些子品牌，联合利华是如何管理、筛选并且剔除他们的？
薄睿凯：在四年或者五年之前，当我们在全球拥有5千个品牌的时候，几乎所有的人都感觉难以置信。我们决定不再创建太多，因为我们不能很好地照看好它们。所以我们正计划把子品牌削减到四百个这样的目标。这有点像一个教师，如果你让他教太多的学生，他就不能做得太好，因为每个学生在长大的同时也需要有自己的个性。的确，一个品牌就像一个孩子，然而如果一个品牌在市场上却没有它自己的个性，它就没有存在的理由，事实就是这样的。成为一个伟大的市场商人的唯一办法是赋予每个品牌以自己的独特的个性。这些孩子从它小时候开始，你就栽培它、照顾它、对其提出意见、爱他或者恨他。当他变老的时候你会激活他，使他重新焕发活力。
《新营销》：在联合利华母品牌下，当我们试图去开发这些子品牌，该如何统一他们的风格，并且保持自己的个性？该怎么样处理这个难题？
薄睿凯：在处理这些问题的时候，我们总是向自己的历史寻求答案，思考我们过去曾经做过的事情。现在的我们就是这段历史的延续表现。联合利华的核心业务是食品以及家居和个体护理产品。这是有一个非常明确的战略的结果，同时这也是历史造成的结果。这些原因凑在一起，就像是第二次世界大战的爆发是多种因素综合作用的结果一样复杂。指导我们工作的逻辑已经变为市场逻辑，同时拥有这么多不同种类子品牌的唯一理由是市场逻辑，也就是说所有这些种类的产品都拥有一个共同的研发平台，它们在销售层次有共同的客户基础，并且更重要的是我们拥有这些相同的客户以及交流和沟通的很好，这就是我们所谓的
明星CEO的演讲和对话似乎从来不会让人失望。从1987年加入联合利华以来，薄睿凯就没有离开过联合利华一天。2005年8月，这个出生于“非洲心脏”扎伊尔的商业明星在加入联合利华19年后，被任命为联合利华大中华区总裁。在它看来，代表简单却积极的商业信仰或是变革，是对抗与理解日趋混乱的商业世界竞争的最有效武器。的确，正如，哈佛商学院领导学权威约翰 ·科特所说的说“变革虽然像粪肥，但是它却能使组织茁壮成长”那样。
长久以来，对于中国，观望和彷徨并不是联合利华的态度。这点可以从1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在十里洋场的上海建造了肥皂厂的简单事实中窥见。80多年后，咄咄逼人的宝洁和雨后春笋般疯长的本土竞争对手还是让联合利华显得有些混乱和茫然，除了个别行业品牌在细分市场获得绝对竞争优势之外，多数品牌依然处于跟随和在围堵恶战的状态。这一切正是薄睿凯必须正视和面对的残酷现实。“你完全可以通过变革来缔造一家伟大的公司，也可以塑就强大的品牌。” 薄睿凯总结说。关于品牌和市场变革，薄睿凯与《新营销》共同分享了他的心得以及对市场和消费者看法。
品牌没有个性就没有存在的理由
《新营销》：众所周知，1999年联合利华提出了引人注目的全球瘦身战略，力求在众多子品牌中提取和集中优势品牌，更好和消费者对话，借此来提高自身的竞争优势。对于那些子品牌，联合利华是如何管理、筛选并且剔除他们的？
薄睿凯：在四年或者五年之前，当我们在全球拥有5千个品牌的时候，几乎所有的人都感觉难以置信。我们决定不再创建太多，因为我们不能很好地照看好它们。所以我们正计划把子品牌削减到四百个这样的目标。这有点像一个教师，如果你让他教太多的学生，他就不能做得太好，因为每个学生在长大的同时也需要有自己的个性。的确，一个品牌就像一个孩子，然而如果一个品牌在市场上却没有它自己的个性，它就没有存在的理由，事实就是这样的。成为一个伟大的市场商人的唯一办法是赋予每个品牌以自己的独特的个性。这些孩子从它小时候开始，你就栽培它、照顾它、对其提出意见、爱他或者恨他。当他变老的时候你会激活他，使他重新焕发活力。
《新营销》：在联合利华母品牌下，当我们试图去开发这些子品牌，该如何统一他们的风格，并且保持自己的个性？该怎么样处理这个难题？
薄睿凯：在处理这些问题的时候，我们总是向自己的历史寻求答案，思考我们过去曾经做过的事情。现在的我们就是这段历史的延续表现。联合利华的核心业务是食品以及家居和个体护理产品。这是有一个非常明确的战略的结果，同时这也是历史造成的结果。这些原因凑在一起，就像是第二次世界大战的爆发是多种因素综合作用的结果一样复杂。指导我们工作的逻辑已经变为市场逻辑，同时拥有这么多不同种类子品牌的唯一理由是市场逻辑，也就是说所有这些种类的产品都拥有一个共同的研发平台，它们在销售层次有共同的客户基础，并且更重要的是我们拥有这些相同的客户以及交流和沟通的很好，这就是我们所谓的
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