派克兰帝：耐克式成长逻辑

　　十几年来，公司一直外包生产而掌控销售，但对于渠道形式，罗建凡则坚持变革。 　　
 
　　派克兰帝1994年开始运营时，罗建凡选择以专卖店的形式推广派克兰帝品牌，店面规模不是很大。最初的一两年，由于在产品和其他方面的经验不足，派克兰帝度过了“一个挺艰辛的过程。”当时罗建凡经常计算照这个样子下去公司还能撑多久，直到1999年以后，罗建凡才慢慢地感觉不再需要这种生存期的算计。 　　

　　经过一段时间的运营，罗建凡认识到仅仅靠专卖店销售难以树立品牌形象，于是公司开始进入商场，以及进行加盟连锁。几年的时间，公司的品牌运作得到收益，不但在北京高档商场中有派克兰帝的专柜，市场占有率也在同类产品中排名靠前，逐步站稳了北京市场。 　　

　　从2000年开始，派克兰帝开始尝试进入上海，但是上海当地的童装市场并不轻易接受外地品牌。于是罗建凡用较高的代价在上海一家商场里开设了一个面积比较大的专柜，并租了一个非常醒目的橱窗，起到了非常好的宣传效果。虽着品牌的树立，其他商场开始同意让派克兰帝入场。就这样，派克兰帝逐步打开了上海市场。2003年，派克兰帝又进入了深圳市场。目前派克兰帝在全国已经拥有直营和加盟连锁店近400家。

　　在这段时间，公司也开始尝试多品牌战略，“加菲猫”和“BabyMe”就在这个时期被推出。但实际上，这种多品牌战略在罗建凡看来，更多的意味可能是权宜之计。因为在一家商场里派克兰帝专柜的理想面积是80到100平方米，但是商场却很可能只给20到40平方米的面积，公司只能选择通过多种品牌策略把市场细分化，通过不同品牌来获得商场给予更多的销售通路，以此来获取市场份额。 　
　
　　不过对于这种权宜之计，罗建凡也许早有预料，就像公司一直进行着的渠道变革，这源于中国市场是一个非常有特色、或者说是很个性化的市场。在他看来，就市场而言，中国不像一个国家而更像一个大洲。“中国的市场非常的大，而且很不统一，气候、经济发展情况、人们的购买能力和习惯都存在着很大差异”，罗建凡说，基于这个原因，中国企业在拓展市场时便没办法照搬国外品牌的经验，这就需要企业通过变革不断的摸索适合自己的模式，“实际上我们在上海、深圳都有自己销售机构，自己直营的销售网点也有将近150家，并在全国发展加盟连锁，通过这样的一个网络覆盖整个中国，既能够起到快速反应作用，又能充分调动整个市场资源。” 　　

　　罗建凡面前是一个数以亿计的市场份额，在公司不断调整以适应这个市场的同时，也有一些东西是罗建凡不打算改变的，他说自己只想专注做童装，“许多年前公司还不大时，有一次到美国请一个服装学院的教授讲课”，罗建凡说，当时他向这个教授提了一个问题：除了童装，我们要不要做点别的？而教授告诉他：即使你们做到2500万美金，也不要去考虑这个问题，因为中国是一个很大的市场。

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