派克兰帝：耐克式成长逻辑
一开始，公司从南方找了很多给国外名牌代工的工厂，从他们那里拿底货、存货，1995年，公司在西单开了一个300平米的童装卖场——兰帝儿童世界，“生意相当火，因为那时还没有那么大的卖场，卖童装顶多也就十几平米的一个小店。”
但罗建凡并不满足，“国外品牌虽然很时尚，质量也很好，但它不是针对国内儿童的，并不能满足我的市场需求。”这种想法促使公司走上了一条自主品牌的道路。
其实无论是产品还是公司运营，罗建凡都想在学习外国先进的同时，再融入中国特色。“中国的市场可能和世界各地的市场都不一样，你没法照抄，中国有自己的特色。很多从海外归来的创业者，都会报怨这个市场不公平、不合理。我觉得我们首先要了解这个市场、适应这个市场，并且要引导这个市场，比如品牌在中国这种特色情况下怎么推广。”罗建凡说。
耐克式成长
基于这种思想，罗建凡采用了一种与当时童装企业不同的经营方式——派克兰帝没有生产车间，公司只负责产品的设计和销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的虚拟经营模式在当时还不多见，对此，罗建凡认为，中国是生产大国，公司无论如何也竞争不过已经生存和发展了几十年的工厂。而且“我们不是服装行业内的人，我们的特长应该是行业以外的东西，比如企业管理和品牌经营。”
从一开始卖别人的产品到后来自己做设计，公司始终只负责设计和销售等环节而将生产外包，“抓两头，放中间。”罗建凡扬长避短。以“外行”人的眼光来看待这个行业，这成了他的优势。
用自己的驾轻就熟的IT业来说明，罗建凡说，做一个服装企业和做一个IT企业没有多大的区别，背后的道理都一样。有关服装产业部分的专业知识是较难学习的，但这部分内容也是有限的，从外行到精通，花几年的时间就能熟悉下来，“关键的是如何经营好品牌”。
罗建凡在美国工作经历中积累的信息处理和管理经验给了他帮助，“刚开始我们对企业经营的思路，包括品牌应该怎样，企业怎样才能现代化发展，这方面可能稍微强一点，因为毕竟更多接受了现代化的信息和管理的思路。”派克兰帝总部地处北京，离原料供应和服装加工的主要地区珠三角和长三角路途遥远，这也导致公司的整个供应链拉得非常长，而有效的信息管理体系则可以最大程度地弥补这些不足。
比如，现在派克兰帝一个季度投产的款式有500到600款，牵扯到200家供应商，如何最大程度的减少供应过程中时间和资源的损耗，就必须拥有一套很好的信息系统。目前，公司就有一支工程师队伍专门负责这套信息系统的开发和维护，这套软件已在很大程度上构成了派克兰帝的核心竞争力。
罗建凡努力让自己的这套信息管理系统贯通从面辅料采购，产品设计，生产，到终端的销售中的各个环节。他的目标是让所有的供应商和加盟商与该信息系统接口，&ldquo
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