海鼎董事长丁玉章：区域企业一定是未来希望！
时间:2007年02月05日 作者:转载 点击:
加入收藏 联商网
是不一样的，那又有一个问题，如果他去世了呢？如果他不行了呢？这些思考会引起我们作为一个老板的思考：我今天做企业是要做什么？
富不过三代，这是中国文化的特点。中国管理并不是技术型的，由于文化土壤不一样，它对于一些因素的要求不一样，但是，管理学很少从这个角度去考虑。我想，我把中国的管理和中国的文化土壤相结合，跟文化土壤相结合就是跟企业彻底地相结合，这就会引起很多思考。
四、内资大型企业发展概略
大型企业集团它的优点在哪里？可能就是政府关系不错，但是伴随着很多陈规陋习与官僚习性。那么问题在哪里呢？它的问题是我们的国有企业放弃了自己的某种特质，几乎都在仿效西方，怎么管理、什么特点和MBA，它没有将西方的东西融入本土形成有效的东西。你在本土，你学习进入本土的西方的理论和方法，你永远是徒弟而学不精，你学了它的东西又让本土的某些坏的东西留在那儿，所以你永远挨打。而对于本土的大型企业“领袖特质”的影响力又局限，经营管理的张力也不足，向外发展遭遇到区域企业的围剿，问题非常大。今年国庆我到东三省跑了一下，上海总部把你派到外地去了，你与当地赤裸裸的利益勾结在一起，你管得着吗？你如何管？一旦走出去根本无法管也不知道是怎么做？所以，在这样的情况下，大型企业如果离开本土寸步难行，更不要说还有政府关系的因素。
现在，我们本土大型企业已经意识到这个问题，采取了什么措施呢？收购区域性企业然后把它做大。我这里得出的结果认为是不对的。为什么？区域企业原来是优秀的，当你介入了以后它原有的生态环境被你破坏了，被破坏到随着时间的推移到一定的时候它又成为你的对手，你只有放弃了。
另外一种情况是，比如说一个区域企业非常好，并不是说一种高学历荟萃的好，而是上下兢兢业业从小经营着，供应商和员工对它的向心力各方面都很好。当他觉得外面压力很大的时候把它出让了，对一个企业来讲它得到了一个延续，个人也视野开阔。于是又有了新的担忧，当你进入另一个环境时你原来的生态环境被破坏，要按新的体系来做，原来的员工的心态也变化了，这样又陷入了另一种生态的破坏，将会把你拖进计划经济，而糟糕的是你还花了钱。这样一收购生态环境就开始变化了。看上去好的结局，再随着时间的推移，会有新的问题让你不得不思考，只是时间问题。因此，收购区域优秀企业是方向，如何加强并延续原有优势是挑战。
五、外企攻略
外企进入中国我认为是好事不是坏事。西方思维认为自己是非常了不得，凭我多年的经验我的资金实力我进入中国一定行，中国是未来的一块大蛋糕，我一定要来分一块。比如，美国人认识到21世纪是中国的，不学中文不行，所以几乎所有想有所发展的人都大规模地学习中文。美国是没有文化的国家，所以他们对文化之于科技的作用往往估计不足。这是西方的思维。是不是有资金实力、有经验、有技术在我们本土就一定能成功吗？未必！比如说韩国，难道美国技术比韩国差吗？难道美国企业钱不如韩国多吗？沃尔玛最后还不是选择离开。
太原一家大卖场，04年沃尔玛在它边上开了一家。那天沃尔玛开张，这家大卖场的老总早上十点站在沃尔玛门前给我打了个电话，他颇为紧张地说：“沃尔玛动力非常强劲！”我说：你不用紧张，你发展到今天有你的优势，你这么紧张首先传递给你的员工一种不好的东西。我当时跟他分析了两点，一是，你的员工与沃尔玛的员工搞好关系，你企业的员工就相当于免费学习和培训，二是，他的成本比你高，他的反应速度比你慢。后来过了一年，他非常高兴，他的各项指标反倒增加了25%，对方不如他。为什么？这是一种晋商文化下各级供应商、大卖场管理人员之间的关系已达到的一种平衡，竞争群体依赖于这样一个企业获得各自利益同时也保证了老板利益，这种关系是根深蒂固的。当地的供应商知道，一旦你沃尔玛成了一定是把中小供应商弄掉，最后直指工厂，那我就完蛋了。因此，所有供应商每家出5
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。