HOLA特力屋中国区总经理顾忆华专访
时间:2007年02月05日 作者:转载 点击:
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我们自己培养，插花班现在开了两届，店里面的很多同仁会插花的同仁，插出来的水准请留日的老师来看，他说我们的插花水准越来越高。跟外面插花店的插花比较，已经有一些水准，这些水准还是平常能够服务客户的底蕴，那个底蕴我们目前是不足的。因为我们以前不懂，现在的同仁懂得怎么插花，懂得怎么搭配，懂得怎么配色，这样才能真正把我们这个行业所谓专业的服务凸现出来。
这条路其实很长，不是一般说就可以的，不是说今天插花就代表你对这个行业就认识了，你要懂得怎么样运用所谓的五觉。＂五觉＂就是所谓的视觉、听觉、触觉、味觉，这五觉必须全部一起运用。我们给同仁们在上课的时候不只是插花，还有音乐，请他们学习怎么听严肃音乐，严肃音乐的内涵很强。我们给他们一些音乐去学习怎么去听，怎么辨识画，什么叫西洋画，画风是什么。怎么辨认奢侈品的品牌，知道LV，知道GUCCI，这个叫PRADA，风格是什么，这种课我们一直在开，我们称之为奇异果乡村俱乐部。在俱乐部里面同仁们同样平等，你是参加这个俱乐部的人就可以享有这里面的课程。这是对于同仁们最基本的培训，让他们感受到最基本架构的培养。我们在干部培养这块投入力度很大。
我们并不是老找空降部队的团队，重视内部员工在这个舞台上的成长。
我们非常重视内部升迁，我们并不是老是找空降部队的团队，我们很重视怎么样让我们的员工除了训练之外，必须要有自我成长的空间，我们非常重视内部员工升迁。初期开店的速度比较慢，开一个店就要养下一个店干部的培养，这一个店要负责培养出一组干部来进行下个店的开业。我们当时开了上海店培养了一群干部，开了北京店，之后又开上海二店，目前手上总共五个店，下个月两个新店几乎都是从我们内部培养出来的，七个店之后再开七个店，之后就是14个店，再开14个店。我们旧店必须培养新店的员工，重视内部员工在这个舞台上的成长，这是一个文化问题。公司在台湾也是这种文化，我个人就是从采购经理做到总经理，我不是特例，我所有的同事跟我一起打拼的干部们，我系统部的CIO原来就是一个工程师，慢慢从公司内部升上来做到CIO。这是一个公司文化的特性，我们希望我们的员工在这个平台上面能够做长做久。我们常常开玩笑，在特力集团里面把石头砸下去问他在公司呆多久，那个人不是五年就是十年。这是一个文化问题，希望给予干部的是公平的舞台，给予他们一些训练，给他们发展，舞台是提供他们发扬光大的。
宜家是一个可敬的竞争者
宜家是我们在亚洲唯一的竞争对手，特力屋也是宜家唯一的竞争对手
【主持人】：您认为我们现在最大的竞争对手是谁？
【顾忆华】：我们这个行业在亚洲地区的发展，唯一的竞争者大概就是宜家，宜家是一个可敬的竞争者，是全球这个行业的龙头。宜家绝对是我们在亚洲唯一的竞争对手，特力屋也是宜家唯一的竞争对手，在这方面我们竞争得很厉害。软装市场其实是相当大的，这个行业应该来讲市场这么大，把市场做大，对大家来看都酉空间。我很乐观，老实说还是宜家是我们较大的竞争者。
我看国内的软装同行
【主持人】：在国内比如说北京有很多公司做软装，比如北京的品牌依利诺依，居然之家还有东边的新店和西边的店，您怎么看待现在的这些同行们？
【顾忆华】：我们在内地看到的是我们在全世界没有看到过的模式，在全世界的软装发展上面其实很少有人硬装跳做软装，做硬装就是做硬装，做软装就是做软装，是非常专业的。逻辑不一样，包括卖场的陈列设计，包括采购的训练，有一些大的区别。之前我在台湾的百安居做了将近９年，我带领采购部门至少呆了八年，另外一年是在行销部门。采购是很基本的，我们在硬装里面最重视的是功能，很多采购跟他谈的时候不会沟通什
这条路其实很长，不是一般说就可以的，不是说今天插花就代表你对这个行业就认识了，你要懂得怎么样运用所谓的五觉。＂五觉＂就是所谓的视觉、听觉、触觉、味觉，这五觉必须全部一起运用。我们给同仁们在上课的时候不只是插花，还有音乐，请他们学习怎么听严肃音乐，严肃音乐的内涵很强。我们给他们一些音乐去学习怎么去听，怎么辨识画，什么叫西洋画，画风是什么。怎么辨认奢侈品的品牌，知道LV，知道GUCCI，这个叫PRADA，风格是什么，这种课我们一直在开，我们称之为奇异果乡村俱乐部。在俱乐部里面同仁们同样平等，你是参加这个俱乐部的人就可以享有这里面的课程。这是对于同仁们最基本的培训，让他们感受到最基本架构的培养。我们在干部培养这块投入力度很大。
我们并不是老找空降部队的团队，重视内部员工在这个舞台上的成长。
我们非常重视内部升迁，我们并不是老是找空降部队的团队，我们很重视怎么样让我们的员工除了训练之外，必须要有自我成长的空间，我们非常重视内部员工升迁。初期开店的速度比较慢，开一个店就要养下一个店干部的培养，这一个店要负责培养出一组干部来进行下个店的开业。我们当时开了上海店培养了一群干部，开了北京店，之后又开上海二店，目前手上总共五个店，下个月两个新店几乎都是从我们内部培养出来的，七个店之后再开七个店，之后就是14个店，再开14个店。我们旧店必须培养新店的员工，重视内部员工在这个舞台上的成长，这是一个文化问题。公司在台湾也是这种文化，我个人就是从采购经理做到总经理，我不是特例，我所有的同事跟我一起打拼的干部们，我系统部的CIO原来就是一个工程师，慢慢从公司内部升上来做到CIO。这是一个公司文化的特性，我们希望我们的员工在这个平台上面能够做长做久。我们常常开玩笑，在特力集团里面把石头砸下去问他在公司呆多久，那个人不是五年就是十年。这是一个文化问题，希望给予干部的是公平的舞台，给予他们一些训练，给他们发展，舞台是提供他们发扬光大的。
宜家是一个可敬的竞争者
宜家是我们在亚洲唯一的竞争对手，特力屋也是宜家唯一的竞争对手
【主持人】：您认为我们现在最大的竞争对手是谁？
【顾忆华】：我们这个行业在亚洲地区的发展，唯一的竞争者大概就是宜家，宜家是一个可敬的竞争者，是全球这个行业的龙头。宜家绝对是我们在亚洲唯一的竞争对手，特力屋也是宜家唯一的竞争对手，在这方面我们竞争得很厉害。软装市场其实是相当大的，这个行业应该来讲市场这么大，把市场做大，对大家来看都酉空间。我很乐观，老实说还是宜家是我们较大的竞争者。
我看国内的软装同行
【主持人】：在国内比如说北京有很多公司做软装，比如北京的品牌依利诺依，居然之家还有东边的新店和西边的店，您怎么看待现在的这些同行们？
【顾忆华】：我们在内地看到的是我们在全世界没有看到过的模式，在全世界的软装发展上面其实很少有人硬装跳做软装，做硬装就是做硬装，做软装就是做软装，是非常专业的。逻辑不一样，包括卖场的陈列设计，包括采购的训练，有一些大的区别。之前我在台湾的百安居做了将近９年，我带领采购部门至少呆了八年，另外一年是在行销部门。采购是很基本的，我们在硬装里面最重视的是功能，很多采购跟他谈的时候不会沟通什
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