王永利谈个人发展：用IT思维做化工
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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人才，送到欧洲、美国朗盛等其他地方去锻炼。
在这个过程中，本土化的人才也具备了一个国际化的视野，回来以后有双方面的视角：有了全球化的视角，就不会游离于全球化的市场之外；但是也要理解当地的市场，理解和贴近当地客户的需求，为他们服务为他们创造价值，需要本土经验和视角。
经济观察报：这么短的时间里，朗盛的团队为什么做得这么有优势？
王永利：公司要发展一定要靠本土的人才。朗盛是新兴的公司，去年增长率超过了40%，在快速增长的公司里总会提供很多的机会。我加入拜耳的时候，1996年，拜耳也刚进入中国不久，也是在快速发展的过程中，所以我有很多的机会。
再好的硬件设施再好的环境没有人驱动也是不可能成功的。我们的团队有企业家的精神，有创业精神，我们允许员工有失败，这是一个宽容的氛围，同时对员工的进取有充分的回报。
经济观察报：我们现在有很强的竞争能力，但竞争相当激烈，怎样继续保持这种战斗力？
王永利：其实我一直讲，技术的优势是相对的，市场竞争如逆水行舟，不进则退，所以要不断地努力前进。我们从拜耳分拆以后，把战略定位得非常清晰。我们有四步清晰的战略：第一步提高整体的业绩，通过实施重组计划降低的成本，通过提升盈利能力等手段提升业绩。第二步，对一些包袱比较重的部门进行重组。第三步是调整产品线，清晰地定义核心产品线，不成为核心竞争的就出售给其他的业务伙伴或者战略投资者。
我们不仅为客户提供产品，同时还要把服务、应用服务都提供给客户，我甚至还可以根据他们的需要提供研发服务，这样客户可以和我们形成稳定的伙伴关系。我们可能不能提供最便宜的产品，但我们可以提供最优性价比的产品。
经济观察报：您希望朗盛成为一个什么样的企业？或者您对自己有一个什么样的规划？
王永利：我觉得朗盛到目前为止只是小有成就，我们还没有成为化工行业的真正的领航者。
为了达到这个目标，我们战略的第四步就是进行并购。在并购的过程中我们有信心继续扩大优势。我的目标公司肯定要跟我们有合力，可以为我们的客户创造价值。在这个过程中受益最大的是战略性的思考。从全球的角度讲，我们要继续保持盈利水平，处于化工行业领先的位置，企业的盈利能力比它的规模更重要。
我希望能够领导朗盛中国真正成为化工行业的领袖，使朗盛在核心市场上占有举足轻重的位置，使企业整体盈利能力在市场上领先，成为受人仰慕的公司，使我们的员工愿意在企业中展示才华。
1992年毕业于复旦大学计算机系，2000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。
1996年，王永利加入拜耳（中国）有限公司，就职信息技术部经理。
1998年至2000年，王永利担任拜耳（中国）有限公司财务控制经理。 2000年， 调入拜耳光翌板材公司， 任副总经理。2003年，升任拜耳聚合物亚太区战略部总监。 2004年，被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。
在这个过程中，本土化的人才也具备了一个国际化的视野，回来以后有双方面的视角：有了全球化的视角，就不会游离于全球化的市场之外；但是也要理解当地的市场，理解和贴近当地客户的需求，为他们服务为他们创造价值，需要本土经验和视角。
经济观察报：这么短的时间里，朗盛的团队为什么做得这么有优势？
王永利：公司要发展一定要靠本土的人才。朗盛是新兴的公司，去年增长率超过了40%，在快速增长的公司里总会提供很多的机会。我加入拜耳的时候，1996年，拜耳也刚进入中国不久，也是在快速发展的过程中，所以我有很多的机会。
再好的硬件设施再好的环境没有人驱动也是不可能成功的。我们的团队有企业家的精神，有创业精神，我们允许员工有失败，这是一个宽容的氛围，同时对员工的进取有充分的回报。
经济观察报：我们现在有很强的竞争能力，但竞争相当激烈，怎样继续保持这种战斗力？
王永利：其实我一直讲，技术的优势是相对的，市场竞争如逆水行舟，不进则退，所以要不断地努力前进。我们从拜耳分拆以后，把战略定位得非常清晰。我们有四步清晰的战略：第一步提高整体的业绩，通过实施重组计划降低的成本，通过提升盈利能力等手段提升业绩。第二步，对一些包袱比较重的部门进行重组。第三步是调整产品线，清晰地定义核心产品线，不成为核心竞争的就出售给其他的业务伙伴或者战略投资者。
我们不仅为客户提供产品，同时还要把服务、应用服务都提供给客户，我甚至还可以根据他们的需要提供研发服务，这样客户可以和我们形成稳定的伙伴关系。我们可能不能提供最便宜的产品，但我们可以提供最优性价比的产品。
经济观察报：您希望朗盛成为一个什么样的企业？或者您对自己有一个什么样的规划？
王永利：我觉得朗盛到目前为止只是小有成就，我们还没有成为化工行业的真正的领航者。
为了达到这个目标，我们战略的第四步就是进行并购。在并购的过程中我们有信心继续扩大优势。我的目标公司肯定要跟我们有合力，可以为我们的客户创造价值。在这个过程中受益最大的是战略性的思考。从全球的角度讲，我们要继续保持盈利水平，处于化工行业领先的位置，企业的盈利能力比它的规模更重要。
我希望能够领导朗盛中国真正成为化工行业的领袖，使朗盛在核心市场上占有举足轻重的位置，使企业整体盈利能力在市场上领先，成为受人仰慕的公司，使我们的员工愿意在企业中展示才华。
1992年毕业于复旦大学计算机系，2000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。
1996年，王永利加入拜耳（中国）有限公司，就职信息技术部经理。
1998年至2000年，王永利担任拜耳（中国）有限公司财务控制经理。 2000年， 调入拜耳光翌板材公司， 任副总经理。2003年，升任拜耳聚合物亚太区战略部总监。 2004年，被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。
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