王永利谈个人发展：用IT思维做化工
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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26岁加入拜耳（中国）有限公司，30岁出任拜耳光翌板材公司副总经理，33岁升任拜耳聚合物亚太区战略部总监，34岁被任命为朗盛公司中国区总裁，35岁升任朗盛大中华区总裁……
王永利用这样坚实的脚印一步步向世人展示着传奇。
访谈：
经济观察报：您学的是计算机系信息科学专业，而朗盛是一个比较传统的化工行业，这个转变是不是跨度过于大了？
王永利：其实说跨度大这是个误区。做管理，道理是相通的。IT或者化工公司的管理，形式不同，但都是要创造价值，为客户创造价值为股东创造价值为员工提供空间，这些都是相通的。
我在大学期间学的专业最大的帮助是逻辑思维的训练。把一个复杂的东西分解成不同的小问题再去解决，这就显得简单了。任何时候可以学习，学习能力对一个人的进步都是非常至关重要的，学习别人的处事方法，解决问题的方法等。比如IT，不要限制在自己的产品的框框里，产品间总有交叉有替代，要有广阔的视野来看待问题。
经济观察报：对您来说2000年是一个转折点，是不是在拜耳的这段时期也有很多的帮助？
王永利：2000年我在拜耳光翌的一个合资企业任副总经理，那一年我正好30岁。2000-2003年的时间学了很多的东西，真正学会了怎么让一个合资企业去成功。独资只要考虑你的市场、研发等，而合资企业是双方的利益。跨国公司很严谨，民营企业反应迅速，很灵活。跨国公司不可能这么灵活，因为有很多内在的利益交叉和冲突。要有信任，要尊重对方，通过不断的沟通，双方的理解，找到共同最大的交集。在这个过程中不断地能够通过中方的合作取得成功也是非常重要的。
经济观察报：朗盛的经营是否也倚仗庞大的拜耳模式？
王永利：朗盛是从拜耳分出来的，根是拜耳。分拆对于两家公司都是正确的抉择。拜耳的战略上升了很多，朗盛的股价从分拆2005年1月31日法兰克福证券交易所挂牌交易以来涨了一倍多，这对于传统的化工行业来说是难能可贵的。
其实也不仅仅包括我，朗盛还有很多管理层都是从拜耳过来的。我们从拜耳分拆出来以后有个非常清晰的定位：朗盛就是一家化学公司，化工业务就是我们的核心竞争力。而在拜耳，化工长期以来是被忽视的，因为有其他的业务跟化工竞争。
另外，朗盛的核心发展区定位在中国。中国在2003年人均年收入已经超过1000美元，所有国家的发展经验表明，人均年收入在1000-5000美元这个区间，对化工产品需求很大，增长是非常快的。中国现在已经成为全世界第二大单一化工品消费市场，这个市场对化工公司提供了巨大的机会。
经济观察报：朗盛怎样在这个市场里发展自己？
王永利：我们经常打比喻说，朗盛在中国的发展就像中国传统上的赛龙舟。首先要有清晰的目标，就是在中国化工市场成为一个领先者。目标明确以后要有一个好的软硬件设施的保障。我们对朗盛硬件方面非常有自信。朗盛有140年化工界的历史，很多的产品都是朗盛发明的，有很好的技术，在全球有很好的设施，我们有信心可以在国内非常激烈的竞争中占据领先的位置。
同时光有这些还不够。靠什么来驱动整个硬件设施？就是人，就是团队。我们非常注重营造企业文化。我们推崇这样一种文化——敬业负责的精神。我们在整个中国区的本土化作用非常好，我们一项重要的工作就是大力提拔本土年轻人——因为我们有一个清晰的目标，在中国的发展就是要依靠本土的人才才能实现长久的发展。
选择优秀的有发展潜力的
王永利用这样坚实的脚印一步步向世人展示着传奇。
访谈：
经济观察报：您学的是计算机系信息科学专业，而朗盛是一个比较传统的化工行业，这个转变是不是跨度过于大了？
王永利：其实说跨度大这是个误区。做管理，道理是相通的。IT或者化工公司的管理，形式不同，但都是要创造价值，为客户创造价值为股东创造价值为员工提供空间，这些都是相通的。
我在大学期间学的专业最大的帮助是逻辑思维的训练。把一个复杂的东西分解成不同的小问题再去解决，这就显得简单了。任何时候可以学习，学习能力对一个人的进步都是非常至关重要的，学习别人的处事方法，解决问题的方法等。比如IT，不要限制在自己的产品的框框里，产品间总有交叉有替代，要有广阔的视野来看待问题。
经济观察报：对您来说2000年是一个转折点，是不是在拜耳的这段时期也有很多的帮助？
王永利：2000年我在拜耳光翌的一个合资企业任副总经理，那一年我正好30岁。2000-2003年的时间学了很多的东西，真正学会了怎么让一个合资企业去成功。独资只要考虑你的市场、研发等，而合资企业是双方的利益。跨国公司很严谨，民营企业反应迅速，很灵活。跨国公司不可能这么灵活，因为有很多内在的利益交叉和冲突。要有信任，要尊重对方，通过不断的沟通，双方的理解，找到共同最大的交集。在这个过程中不断地能够通过中方的合作取得成功也是非常重要的。
经济观察报：朗盛的经营是否也倚仗庞大的拜耳模式？
王永利：朗盛是从拜耳分出来的，根是拜耳。分拆对于两家公司都是正确的抉择。拜耳的战略上升了很多，朗盛的股价从分拆2005年1月31日法兰克福证券交易所挂牌交易以来涨了一倍多，这对于传统的化工行业来说是难能可贵的。
其实也不仅仅包括我，朗盛还有很多管理层都是从拜耳过来的。我们从拜耳分拆出来以后有个非常清晰的定位：朗盛就是一家化学公司，化工业务就是我们的核心竞争力。而在拜耳，化工长期以来是被忽视的，因为有其他的业务跟化工竞争。
另外，朗盛的核心发展区定位在中国。中国在2003年人均年收入已经超过1000美元，所有国家的发展经验表明，人均年收入在1000-5000美元这个区间，对化工产品需求很大，增长是非常快的。中国现在已经成为全世界第二大单一化工品消费市场，这个市场对化工公司提供了巨大的机会。
经济观察报：朗盛怎样在这个市场里发展自己？
王永利：我们经常打比喻说，朗盛在中国的发展就像中国传统上的赛龙舟。首先要有清晰的目标，就是在中国化工市场成为一个领先者。目标明确以后要有一个好的软硬件设施的保障。我们对朗盛硬件方面非常有自信。朗盛有140年化工界的历史，很多的产品都是朗盛发明的，有很好的技术，在全球有很好的设施，我们有信心可以在国内非常激烈的竞争中占据领先的位置。
同时光有这些还不够。靠什么来驱动整个硬件设施？就是人，就是团队。我们非常注重营造企业文化。我们推崇这样一种文化——敬业负责的精神。我们在整个中国区的本土化作用非常好，我们一项重要的工作就是大力提拔本土年轻人——因为我们有一个清晰的目标，在中国的发展就是要依靠本土的人才才能实现长久的发展。
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