斯隆在通用汽车的岁月
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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1923年，成立15年的通用在经历了没多久的快速发展之后，遇到了难题。由于扩张过于迅猛以及借贷经营，通用的粗放式管理未能成功地把之前收购的企业科学、合理地整合在一起。面临市场的不景气和福特汽车的独霸天下，通用公司就像暴露在虎视眈眈的猎人眼前的猎物，随时可能成为市场的牺牲品。
正如诸葛亮临危受命一样，阿尔弗雷德·斯隆正是在这样的危机下，升任为通用的总裁，担负起挽救这家岌岌可危、即将解体的公司的重任。其结果就像世人所共睹的，在斯隆前瞻性和创新理念的管理下，通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。到1946年斯隆从通用的CEO位置上卸任时，通用更是如日中天，不可一世。
毕业于麻省理工学院的斯隆，在完成学业之后，其父就买下了一家小型的滚珠轴承厂，交由他经营。1918年，也就是斯隆管理这家小轴承厂大约20年后，被称为“有着伟大缺陷的伟大人物”杜兰特收购了它，斯隆也因此加盟通用，担任其运营副总经理。
斯隆在通用数十年的岁月，绝非一篇文章或一本书可以概括。或者说，他对通用的贡献，或许可以用一组组数据进行说明，比如市场的占有率，比如年产量和销售量等等。但是，斯隆对整个通用、对世界汽车的影响，却非片言只语可以说尽。我们只能借助发生于20世纪前半叶的一些事件，对这位非凡人物的人生探得一二。
机遇通常也意味着风险和挑战。通用和福特不同，它是通过收购多家企业而诞生的，其中除了斯隆的轴承厂之外，尚且包括五大名牌汽车如雪佛兰、别克等，以及几家零配件公司。也就是说，一开始通用就有众多独立的事业部，这导致在通用汽车，分权在所难免。确切地说，通用属于极端分权式管理的企业，和集权式的福特正好相反。
假如一个企业成立时，底下的事业部都已经发展成熟，那么，分权式管理的弊端在日后的经营管理中，就会如影随形。当时，通用的各个事业部各自为政，每个部门都有自己独立的产品，“没有人能够确切地知道每个事业部对公司总体利益的贡献程度，也没有人知道或者能够证明各部门效率的高低”，管理缺少客观的基础。
1923年的通用，正在“品尝”这种极端分权式管理的苦果。而此时，斯隆走马上任。在当时接管通用汽车的杜邦家族（杜兰特于1920离开了通用）的培植下，他开始对公司的管理制度进行改革。
其实，早在斯隆登上CEO的宝座之前，他就对分权管理进行了细致深入的研究。成为执行委员会成员之后，在系统管理公司的基础上，斯隆进行了各种实验性的尝试，并初步发展出了一系列和组织相关的思想，比如后来被称之为“协调控制下的分权运营模式”概念，以及财务管理、首席执行官的权力、总部和各事业部的权限等等，并将其写入了《组织研究》一书。这本书在1920年成为通用公司内部畅销书，其中的原则也逐步成为通用公司的基本政策。
针对分权式管理的弊端，斯隆主要运用了两种管理方式。一种是建立各类执行委员会，比如技术委员会、采购委员会等，另一种则是财务管理。斯隆将政策制定和政策落实区分开来，由总部的执行委员会来负责前者，后者交由各独立的事业部自由运作。这两者之间的沟通和交结则单独成立了运营指导委员会进行协调。同时，斯隆还对各个部门进行一定程度的整合，比如对整个公司按照八个事业部的形式组织起来，调整会形成竞争性的车型和产品线，区分各个价格段的产品，大力研发新技术和改进原先的设计等。
财务管理制度的建立是改革分权式管理的另一个重要举措。为了应付通用在1920年来面临的三个紧急问题——拨款超限、库存失控、现金短缺，公司开始发展新的财务协调和控制方法，成立了财务委员会。诚如前面所言，这是对于各独立事业部的另一种形式的协调与管理。
正如诸葛亮临危受命一样，阿尔弗雷德·斯隆正是在这样的危机下，升任为通用的总裁，担负起挽救这家岌岌可危、即将解体的公司的重任。其结果就像世人所共睹的，在斯隆前瞻性和创新理念的管理下，通用在20世纪30年代初赶超了福特，一跃成为全球最大的汽车公司。到1946年斯隆从通用的CEO位置上卸任时，通用更是如日中天，不可一世。
毕业于麻省理工学院的斯隆，在完成学业之后，其父就买下了一家小型的滚珠轴承厂，交由他经营。1918年，也就是斯隆管理这家小轴承厂大约20年后，被称为“有着伟大缺陷的伟大人物”杜兰特收购了它，斯隆也因此加盟通用，担任其运营副总经理。
斯隆在通用数十年的岁月，绝非一篇文章或一本书可以概括。或者说，他对通用的贡献，或许可以用一组组数据进行说明，比如市场的占有率，比如年产量和销售量等等。但是，斯隆对整个通用、对世界汽车的影响，却非片言只语可以说尽。我们只能借助发生于20世纪前半叶的一些事件，对这位非凡人物的人生探得一二。
机遇通常也意味着风险和挑战。通用和福特不同，它是通过收购多家企业而诞生的，其中除了斯隆的轴承厂之外，尚且包括五大名牌汽车如雪佛兰、别克等，以及几家零配件公司。也就是说，一开始通用就有众多独立的事业部，这导致在通用汽车，分权在所难免。确切地说，通用属于极端分权式管理的企业，和集权式的福特正好相反。
假如一个企业成立时，底下的事业部都已经发展成熟，那么，分权式管理的弊端在日后的经营管理中，就会如影随形。当时，通用的各个事业部各自为政，每个部门都有自己独立的产品，“没有人能够确切地知道每个事业部对公司总体利益的贡献程度，也没有人知道或者能够证明各部门效率的高低”，管理缺少客观的基础。
1923年的通用，正在“品尝”这种极端分权式管理的苦果。而此时，斯隆走马上任。在当时接管通用汽车的杜邦家族（杜兰特于1920离开了通用）的培植下，他开始对公司的管理制度进行改革。
其实，早在斯隆登上CEO的宝座之前，他就对分权管理进行了细致深入的研究。成为执行委员会成员之后，在系统管理公司的基础上，斯隆进行了各种实验性的尝试，并初步发展出了一系列和组织相关的思想，比如后来被称之为“协调控制下的分权运营模式”概念，以及财务管理、首席执行官的权力、总部和各事业部的权限等等，并将其写入了《组织研究》一书。这本书在1920年成为通用公司内部畅销书，其中的原则也逐步成为通用公司的基本政策。
针对分权式管理的弊端，斯隆主要运用了两种管理方式。一种是建立各类执行委员会，比如技术委员会、采购委员会等，另一种则是财务管理。斯隆将政策制定和政策落实区分开来，由总部的执行委员会来负责前者，后者交由各独立的事业部自由运作。这两者之间的沟通和交结则单独成立了运营指导委员会进行协调。同时，斯隆还对各个部门进行一定程度的整合，比如对整个公司按照八个事业部的形式组织起来，调整会形成竞争性的车型和产品线，区分各个价格段的产品，大力研发新技术和改进原先的设计等。
财务管理制度的建立是改革分权式管理的另一个重要举措。为了应付通用在1920年来面临的三个紧急问题——拨款超限、库存失控、现金短缺，公司开始发展新的财务协调和控制方法，成立了财务委员会。诚如前面所言，这是对于各独立事业部的另一种形式的协调与管理。
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