王永为：人性陷阱 战略为什么失败
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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利益的冲突与妥协的“漩涡”中，失去了为战略目标服务的最初设想。
人永远比制度聪明，会用细小的“腾挪”瓦解战略。中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下，已经培养了无数在狭窄空间中获取个人最大利益的实际方法。而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵，这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。于是从微观来看，员工都按职位说明和照绩效考核的内容做到了规定的动作，但是从公司整体来看，企业是“一盘散沙”，跨部门沟通与协作更是经常成为“噩梦”。尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门，碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”，然后相互指责，即使上级协调也效果甚微。这时候，谁会有时间、有精力去考虑“战略”？
忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年，不少企业立下“世界500”强的宏伟目标，而到2006年，其中的一部分已经消失，而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是，以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存，需要牢记“公司与员工的利益休戚相关（宝洁，1919年）”。
战略与执
行为什么失败
大多数人都是谋求自己利益的现实主义者。经济学中有个基础假设，“人是自私的”。到了投资市场，这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。而再结合“理性人”的进行思考，我们会发现大多数人都是精明的功利主义者，千方百计寻找可能的机会，尽可能以投机取巧的方式，谋求可见的个人最大利益。
企业就是由为自己的利益而工作的人组成。为什么我们要树“大公无私”的典型？因为在整个社会，“大公无私”的人太稀缺了，以至于只要找到一个，我们就树一个。而找不到的时候，我们可能造假也要弄出几个来。当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时，留给企业的可能只剩下自私的人了。谁见过企业给发工资都不要的人？
而大部分战略却忽视这个关键基础。我们在做战略的过程中，首先考虑的不是员工需求，而是主要考虑外部环境，通过大小战略分析模型，得出企业“应当”做什么。然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证（中国企业战略往往省略了“数据建模”这个关键环节）。在这个过程中，我们潜假设的是“员工为企业的利益而工作”，于是基本上就忽略了员工的个人利益与需求。这样就造成一个严重的内在冲突，企业“应当”做的往往是员工“不愿意”做的。
失败从战略之初已经注定。我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中，考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受；这样的结果就是让员工感觉到，企业的战略目标与员工个人利益目标无关。因此，当企业战略与个人利益相冲突时，员工大都会为了个人利益而损害战略目标。而成功战略又必须依靠员工的努力工作，因此忽视员工的战略从开始已经注定了失败的命运。
更麻烦的是，大家都不知道在哪里失败。战略有战略规划与执行两种环节，知道失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。一种原因是，战略本身有致命缺陷，尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下，战略很容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。但员工作为精明的功利主义者大都知道，如果直言不讳指出这些错误的话，没有个人特别的好处，而且很容易“枪打出头鸟”。所以，大家都假装战略很好，然后又假装工作很努力，直到战略失败，无可挽回。另一种可能是，战略规划本身确实做得很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。而且尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困
人永远比制度聪明，会用细小的“腾挪”瓦解战略。中国人在2000多年专制统治的文化熏陶下，已经培养了无数在狭窄空间中获取个人最大利益的实际方法。而再好的组织与人力资源体系都有瑕疵，这就给了每个岗位足够的“投机取巧”的空间。于是从微观来看，员工都按职位说明和照绩效考核的内容做到了规定的动作，但是从公司整体来看，企业是“一盘散沙”，跨部门沟通与协作更是经常成为“噩梦”。尤其是流程需要紧密衔接和职责交叉的部门，碰到利益争“功”、碰到责任躲“过”，然后相互指责，即使上级协调也效果甚微。这时候，谁会有时间、有精力去考虑“战略”？
忽视员工个人需求的企业必然失败。2000年，不少企业立下“世界500”强的宏伟目标，而到2006年，其中的一部分已经消失，而且还有会因“黑盖”打开而随时“倒下”的企业。剩下的企业也大都从2003年就开始就在“执行困境”中挣扎。“500强闹剧”的一个警示是，以“居高临下”的方式教训员工、希望实现“自我野心”满足的企业战略必然失败。如果企业家希望持续生存，需要牢记“公司与员工的利益休戚相关（宝洁，1919年）”。
战略与执
行为什么失败
大多数人都是谋求自己利益的现实主义者。经济学中有个基础假设，“人是自私的”。到了投资市场，这个假设被更具体地描述为“人是自私的、虚伪的、贪婪的、短视的”。而再结合“理性人”的进行思考，我们会发现大多数人都是精明的功利主义者，千方百计寻找可能的机会，尽可能以投机取巧的方式，谋求可见的个人最大利益。
企业就是由为自己的利益而工作的人组成。为什么我们要树“大公无私”的典型？因为在整个社会，“大公无私”的人太稀缺了，以至于只要找到一个，我们就树一个。而找不到的时候，我们可能造假也要弄出几个来。当这些“大公无私”的人或者成为烈士、或者成为人大代表时，留给企业的可能只剩下自私的人了。谁见过企业给发工资都不要的人？
而大部分战略却忽视这个关键基础。我们在做战略的过程中，首先考虑的不是员工需求，而是主要考虑外部环境，通过大小战略分析模型，得出企业“应当”做什么。然后按照理想状态进行目标设计、实施规划、并用投资、金融、及财务数据分析模型进行验证（中国企业战略往往省略了“数据建模”这个关键环节）。在这个过程中，我们潜假设的是“员工为企业的利益而工作”，于是基本上就忽略了员工的个人利益与需求。这样就造成一个严重的内在冲突，企业“应当”做的往往是员工“不愿意”做的。
失败从战略之初已经注定。我们在“闭门造车”做战略及“滔滔不绝”给员工讲战略的过程中，考虑最少的往往就是员工的个人利益与心理感受；这样的结果就是让员工感觉到，企业的战略目标与员工个人利益目标无关。因此，当企业战略与个人利益相冲突时，员工大都会为了个人利益而损害战略目标。而成功战略又必须依靠员工的努力工作，因此忽视员工的战略从开始已经注定了失败的命运。
更麻烦的是，大家都不知道在哪里失败。战略有战略规划与执行两种环节，知道失败的具体环节对纠正战略错误有至关重要的作用。一种原因是，战略本身有致命缺陷，尤其在企业领导具有“远大理想”、而战略又缺乏“数据检验”的情况下，战略很容易变成“让8岁的儿童参加奥运会长跑”的超现实决定。但员工作为精明的功利主义者大都知道，如果直言不讳指出这些错误的话，没有个人特别的好处，而且很容易“枪打出头鸟”。所以，大家都假装战略很好，然后又假装工作很努力，直到战略失败，无可挽回。另一种可能是，战略规划本身确实做得很好，但是员工在中间看不到他们的个人利益，缺乏努力的动力。而且尤其是损害一些敏感人物的利益时，战略执行就会变得非常困
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