顾旭:我做华源财务总监的900天
《第一财经日报》：华源集团的债务危机和华源集团的财务信息失真问题，有没有联系？两者有因果关系？
顾旭：我觉得两者还是有一定关联的。2005年７月，财政部进驻华源集团开始检查时，就传出华源集团部分子公司存在较大的财务问题的传闻。部分银行对此比较警觉，一些银行开始对华源集团的贷款审批采取较为审慎的态度。直至2005年９月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取了诉讼行动，华源集团的资金链断裂，引发了债务危机。
华源集团发生债务危机乃至被重组，有着更为深层次的原因。我个人认为主要有以下几点。一是扩张太快。在资本金无力承担企业扩张所需、而过多依赖银行负债时，这个扩张之路本身就风险较大。而扩张所需的资金一旦依赖银行，那么财务风险就会急剧累积。第二，华源集团在转型和扩张过程中所采取的、把一些被并购企业全“背下来”的“低成本扩张”模式，会使被并购企业的历史遗留问题（如人员负担、不良资产、技改投资压力、营运模式转型等）逐步加重华源集团的负担。这些问题会积累到一个爆发临界点。第三，国有企业所承担的社会责任，如工人就业和行业发展责任等，与竞争性产品市场的运行特征会产生冲突。第四，大型国有控股集团还面临如何对控股子公司进行有效管控，如何保证子公司都能围绕集团公司的发展战略来运行，如何培育集团的核心竞争力，如何营造符合自身特点的商业模式，如何营建适应市场经济发展需要的人才队伍等复杂问题。要解决这些问题，主要靠企业发展、靠不断调整，这也需要时间，但市场竞争和市场规则有时确是无情的。
《第一财经日报》：您认为华源会计造假这件事情，对有关部门如何加强对国有企业的监管以及中央企业如何加强内部控制有何教训？
顾旭：这是一个很大的题目。从我的工作体会来看，我觉得，大型中央企业在加强财务管理和内部控制方面有两件事应该引起十分重视。一是要重视财务管理信息系统的建设。二是必须建立比较完善的内控制度和内审体系。我主张，集团型公司财务要采取相对集中的财务管理模式以及集权式、集中式的管理体制，在预算管理、授权经营、业绩考核这些重要方面一定要建立科学的流程，子公司和分部不能有太多的财权，尤其是投资权、资金调度权和对外担保的权利一定要集中。
从加强监管的角度来看，这几年国务院国资委已经作了很多探索，这些都是很必要的。我觉得今后有关部门对央企的预算管理和年度的财务决算要进一步关注，同时对负责央企年审的会计事务所也要加强勤勉尽职方面的考量。
《第一财经日报》：在华源任财务总监有什么心得和感想？
顾旭：对大型国有企业运作，要以现金流和净利润为中心考核，不能以销售收入和利润规模为中心指标。此外，不论子公司如何经营，集团公司在财务管理上要有统一的财务制度、统一的资金结算结算体系、统一的风险控制要求，否则容易形成风险点、出现控制盲区。
此外，一定要控制负债率。合理安排资产负债结构很重要，要开发多品种金融工具为企业融资投资服务，短贷长投教训太多，不能光依赖银行贷款融资。
在财务战略选择上，尤应选择稳健战略。
再者，企业财务领导人的角色一定要关注企业战略，不能只承担满足企业融资需求、财务报表、财务披露的角色。
另外，我觉得，政府对处于竞争性领域的国有企业还是应该给予一定的支持。在一些关系到国计民生的竞争性领域，政府
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