顾旭:我做华源财务总监的900天
对此，时任华源集团财务总监、现为上海市财务学会副会长、上海某投资管理公司总裁的顾旭，深有体会。
《第一财经日报》：华源的结局对进入全球竞争时代的大型国企提供了哪些教训？
顾旭：在全球化竞争的时代，中国企业要懂得塑造合适的企业战略、健康的财务体制和优秀的团队的重要性，财务资源需加强整合以应对未来进一步全球化竞争。首先是企业财务信息要真实，这是在以后竞争中掌握话语权的基础，财务信息虚假既骗别人又骗自己，最后只能在光环中轰然倒下，像美国安然事件就是如此。而华源也存在这样的问题，现在外界尤其是银行界对华源的信任度确也在下降。所以再好的战略人家不信任你，就不会再支持你。现在不再是狼来了的概念，WTO规则要求竞争，中国企业要强身健体，而财务真实性是企业战略的有力支撑，是企业强身健体的一个重要方面。企业一定要讲信用，企业财务运作要合法、合规、规范、稳健、透明。
《第一财经日报》：11月3日，财政部公布对华源检查结论是：“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱。”具体情况到底怎么样？
顾旭：多年以来，由于华源集团快速扩张，内部管理、尤其是财务管理没有及时跟上，存在的问题主要有几个方面：
一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权很大，集团总部管不住。二是对各子公司没有建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的运行。三是整个集团没有建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。各企业在会计核算中各行其是，核算的口径和标准不一样，各子公司财务管理水平也参差不齐。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理、特别是财务信息化的基础十分薄弱。2004年底前还有很多子公司用手工计账，不少下属企业虽然也搞了会计电算化，但软件版本不统一，连集团每个月按时完成报表的合并工作也常遇到困难。六是在预算管理、授权经营、业绩考核等集团管控的重要方面的流程也不够完善。
此外，为集团各地、各级子公司年审的会计师事务所有20多家，各子公司所执行的会计制度又不统一，以前对各子公司会计师年审财务报告格式和披露内容也不作统一要求，再加上内控体系上的其他缺陷，集团总部通常无法深入了解子公司的账目。
还有，少数年审会计师没有勤勉尽责，这也放任了在一些子公司存在的财务信息不真实和财务管理问题长期得不到解决。对华源集团的财务管理问题，华源集团的高层也很重视、也很着急。
2004年下半年，华源集团已开始从调整规章制度入手进行治理整顿。
《第一财经日报》：从财政部的公告中反映，华源集团部分下属子公司有巨额的不良资产挂账。这些不良资产产生的原因是什么？为什么挂账而不处置？
顾旭：这是一个很好的问题。华源集团部分下属子公司确实存在较大金额的不良资产挂账问题。
根据我的分析，这些不良资产的形成大概有以下几个原因：一是历年的日常经营中产生的。所谓“低成本扩张”，就是华源集团向地方政府并购入一个困难国有企业，不出钱或出很少一部分钱，二是在集团扩张并购中带过来的不良资产。华源集团过去几年采取了“低成本扩张”的方式，并购了一些纺织行业老国企。而这些困难国有企业的资产质量问题和负担由华源集团“背起来”，靠以后的盈利慢慢消化。消化不了就沉淀下来了。三是执行会计制度上的偏差。
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