顾旭:我做华源财务总监的900天
当时为了提高企业运营效率，周玉成提出打几大硬仗：一是控制应收账款，当时华源应收账款200多亿元，目标是下降10%～15%；二是降低库存，当时华源80多亿元的库存，目标降低30%；三是企业有进有退，其实在2002～2003年期间，周玉成已经把上海医药集团所属的400多家子公司减少到20多家，生产的药品从1000多种缩减到27个大类，压缩聚焦到核心产业和产品。此前，上海医药集团是人药、兽药、农药都生产。
但即是到现在，华源的“扁平化”进展并不理想。“毕竟船大掉头难啊！”顾旭感叹道。压缩层级要花钱，很多子公司是参股，而要控股更需要钱的投入。但当时宏观调控，银根抽紧，“一些想退的企业找不到买家，想进的行业又没有钱，所以‘扁平化’很难进行。”
为了降低应收账款，华源成立了专门的清账部门，顾旭亲自带队清收回来的账款达几个亿。
整合财务
2005年上半年，资金紧张严重困扰华源，很多华源的子公司领导忙于跑银行，忙于应付银行到期债务，加上外部市场银根紧，很多资产想出手又找不到买家。“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”顾旭说。
为了扭转困局，顾旭带领财务团队开始“大刀阔斧”进行调整：对老制度进行更新，专门出台《华源集团全面预算纲要》，对集团财务报告制度进行调整，制定了统一会计制度，即统一核算要求、统一科目、统一报表格式、统一披露规则和报告内容。另外，还建立了初级形态的资金集中调度体系。“从制定纲要和调整制度到落实花了一年半时间。”顾旭说。
2002年财政部颁布《企业会计制度》，2004年国资委要求遵照财政部规定执行。“所以我们对所有子公司提出了这个要求。”顾旭说，与此同时，集团开始实行向子公司委派财务主管制度。
在顾旭主导下，华源开始财务部与资金部分开设立，“加强内控，管账与管钱要分开，还发布了《华源内控制度纲要》。”顾旭说。
最终，但这些都未能力挽狂澜，华源沉疴也不是仅在财务上用一两服药方所能治愈的。2005年9月16日，上海当地银行起诉华源要求归还到期贷款，自此华源债务危机全面爆发。随后，国资委属意诚通集团重组华源。2005年11月，国资委指定北京岳华会计师事务所和中信财会计师事务所对华源资产进行审计，但由于国开行对诚通的重组贷款迟迟不能到位，诚通重组华源搁浅。
紧接着，国资委安排华润集团接盘重组。今年2月，华润集团聘请德勤会计师事务所带领300多人对华源进行尽职调查，相对上次国资委请来的会计师事务所所作的资产审计完全不一样，“这次是‘地毯式’全方位调查，从法律、财务、运行等方面进行了长达4个多月的梳理。”作为华源管理委员会财务组副组长的顾旭牵头协调配合工作。同时，结合财政部的调查报告指导企业进行2005年度财务报表审计调整。
华源的教训
访上海市财务学会副会长、华源集团前财务总监顾旭
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