顾旭:我做华源财务总监的900天
2005年11月，现场调查结束，前后共花了4个月。随后，与华源进行意见交换和材料取证。今年5月，财政部对华源财务问题正式定调——“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。考虑到华源正在重组，国资委建议推迟发布处罚决定，该决定到今年11月3日才公布。顾旭说：“这说明财政部和国资委是很慎重的。”
“当时我的任务是一边和财政部检查人员加强沟通，一边对已发现的问题组织整改。”顾旭掐灭抽了一半的香烟。
2005年夏天对顾旭来说特别的热、也特别的忙。他经常陪同财政部检查组到子公司查阅销售凭证、档案以及商业合同等资料，与会计师商量不良资产处理等专业问题。
“有些涉及历史久远的问题甚至需要调阅查看一些当年的决策过程。”顾旭说。
“心有余悸”
也就在配合财政部的检查中，顾旭开始领略到华源的庞大和财务体系的复杂，“集团所属的400多家子公司，7~8层控股层级，每个月连财务报表合并都做不过来，让人头疼。”
到现在，顾旭似乎还“心有余悸”。他说：“那么多子公司，都有法人资格，总公司对子公司的财务要搞清楚有多难啊！10多万员工遍布全国，当时公司内部开玩笑说，就是自己在火车站跟人吵了，也可能吵完了才知道大家都是华源的员工。”
顾旭感叹，由于体系庞杂，“改革任务实在太重。”在他看来，造成这种局面，“主要是企业扩张太快，致使管理失控。”
华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。在收购征途中、在激情搏杀中，对于一个资本金只有1.4亿元的华源来说注定命运多舛。
“它只能通过层层控股来达到它的并购扩张和企业转型的愿景。”顾旭说。
1996年，华源曾进行增资扩股。股东从原来的交通银行、外经贸委、纺织工业部3家扩张到21家，资本金从1.4亿增加到9.6亿元。而国资委只持有其中的9.136%股权。目前，华源母公司的净资产不到20亿元，却要控制580多亿资产，“它只能选择从银行借款。”顾旭说。
“扁平化”策略
2004年国家宏观调控，包括纺织业在内的九大行业被定为调控产业。随后，银行开始紧缩银根，对纺织业不看好，同时对医药行业的无序竞争也表示担忧。这对中国最大的纺织和医药企业华源来说，无疑是“当头一棒”。
2005年，华源母公司每个月到期需偿还的银行债务达3亿～4亿元。而早在2004年上半年，华源的资金链开始出现问题，到期银行贷款已经无足够现金流来偿还。顾旭认为这是母子公司体制造成的结果，母公司借钱进行并购，集团开始缺血，只能占用子公司资金。
此外，顾旭认为，华源资产负债不合理，短期借贷用于长期投资相当严重，这也是华源财务难以走出困境的一个主要原因。据顾旭介绍，当时华源母公司负债已经达50多个亿，2004年上半年华源长期投资达到38亿元，而集团股东权益不到20亿元，资金缺口近20亿元。资产负债率达70%，都是短债长投，而作为华源所在的制造业一般资产负债率不超过50%，华源负债率已经非常高。
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