cfo于广山:下好每一步财务棋
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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于广山是地地道道的盐城人，操着一口浓重的乡音，和记者交谈时没有一句豪言壮语。已近不惑之年的他笑着说：“我的生活很简单。”于广山每晚都会上网看看最新的财务法规，浏览浏览新闻，读读财务书。当时针指向凌晨一点时才休息，他说：“一天睡觉六个小时已经足够了！”但平静的生活并不意味着没有波澜。
2004年7月,作为全国520家重点企业之一的江苏悦达集团为发挥地方棉花资源优势，做大做强纺织产业链，开始收购重组江苏省农垦集团旗下的原江苏大圣集团有限公司,于广山作为悦达方主要谈判者之一,认真研究财会、法律和产业政策,努力降低收购成本，有力地维护了悦达集团的利益，该重组案例成为悦达仍至盐城市对外较大规模成功并购的第一例。可是并购之后，面对欧盟对中国纺织品的反倾销政策，造成了悦达投资公司分公司大圣公司的纺织产品大量积压。2003年美国采取纺织品限制定价、调高进口税率政策则是一波未尽，一波又起……
“移花接木”轻松财务管理
作为大圣公司的董事，于广山不能眼睁睁地看着40多年的老厂关门歇业。于是公司及时调整出口对策，转向东南亚和非洲等地区，积极争取配额、提高产品质量，在美国和欧洲通过代理商的渠道进行销售，缓解了欧美对纺织品限制定价、调高进口税率的政策给企业带来的负面影响。
于广山和大圣公司的财务人员一起商量对策，借助悦达平台，合理配置资源，发挥主导优势，严抓降本节费，增强盈利能力，做强做精产业。“核定存货库存限额，加大应收账款回笼力度”，于广山说：“这就要大力开展合理化建议活动，坚决堵塞跑、冒、滴、漏现象，才能提高资金使用效率。”他经常深入生产第一线，摸清生产工艺流程，掌握了影响成本费用的第一手资料，使考核财务指标体系逐步建立起来，考核结果直接与各部门负责人的工资收入挂钩,以保证财务考核指标的激励与约束发挥作用。经历了一年的艰难摸索，2005年底，大圣集团终于盘活1800万元流动资金，走出了低谷。
提高服务意识是许多商家的杀手锏，而于广山却灵机一动，移花接木将它嫁接到了财务管理上。于广山说：“财务工作者对内、对外都要做好服务，对内包括：对下、对中、对上三个层次。对下：要深入车间、班组等基层单位，要“俯下身子、挥出汗来”；对中：要协调好与各分公司、各部室的关系；对上：要服务于公司领导和集团各部门，做好集团的参谋助手，为公司生产经营出谋划策。对外：要处理好与国内、国际金融、财政、税务、审计、客户的关系，才能握紧拳头应对国际的风云变幻。”
与下属企业委派的财务总监交流，于广山很讲究工作方法。为提高工作效率，他常到子公司、车间、班组搞调研，“多动脑筋，多办实事，才能及时发现、研究并解决企业生产经营中出现的新情况、新问题，全面把握企业的运行状况，为正确决策提供依据，从而掌握工作的主动权，这本服务的大书必须好好读，不然国际学费就白交了。”
拦截应收款“拦路虎”
2005年是悦达投资公司分公司纺织集团各公司项目资金投入的高峰期，项目资金需求量较大，同时还要解决配套生产所需营运资金，资金平衡形势不容乐观。“解决融资瓶颈是首选，但同时必须大力调整资本结构，降低资金成本，及时清理、清收各项应收款，最大限度地减少不合理的资金占用。”提起“双清”活动，于广山忘不了2001年下半年的日日夜夜。
2001年于广山刚到悦达集团时，发现集团及所属应收账款占用较大，且每笔款项责任人不清，势必成为呆坏账泛滥的“温床”，并影响企业日常资金运转。作为集团财务部具体负责这项业务的于广山，向集团汇报了应收款清理的必要性和迫切性，集团果断决策，应收款项清理、清收活动迅速展开，目标重点锁定了应收款的事前、事中与事后控制，并要求集团各所
2004年7月,作为全国520家重点企业之一的江苏悦达集团为发挥地方棉花资源优势，做大做强纺织产业链，开始收购重组江苏省农垦集团旗下的原江苏大圣集团有限公司,于广山作为悦达方主要谈判者之一,认真研究财会、法律和产业政策,努力降低收购成本，有力地维护了悦达集团的利益，该重组案例成为悦达仍至盐城市对外较大规模成功并购的第一例。可是并购之后，面对欧盟对中国纺织品的反倾销政策，造成了悦达投资公司分公司大圣公司的纺织产品大量积压。2003年美国采取纺织品限制定价、调高进口税率政策则是一波未尽，一波又起……
“移花接木”轻松财务管理
作为大圣公司的董事，于广山不能眼睁睁地看着40多年的老厂关门歇业。于是公司及时调整出口对策，转向东南亚和非洲等地区，积极争取配额、提高产品质量，在美国和欧洲通过代理商的渠道进行销售，缓解了欧美对纺织品限制定价、调高进口税率的政策给企业带来的负面影响。
于广山和大圣公司的财务人员一起商量对策，借助悦达平台，合理配置资源，发挥主导优势，严抓降本节费，增强盈利能力，做强做精产业。“核定存货库存限额，加大应收账款回笼力度”，于广山说：“这就要大力开展合理化建议活动，坚决堵塞跑、冒、滴、漏现象，才能提高资金使用效率。”他经常深入生产第一线，摸清生产工艺流程，掌握了影响成本费用的第一手资料，使考核财务指标体系逐步建立起来，考核结果直接与各部门负责人的工资收入挂钩,以保证财务考核指标的激励与约束发挥作用。经历了一年的艰难摸索，2005年底，大圣集团终于盘活1800万元流动资金，走出了低谷。
提高服务意识是许多商家的杀手锏，而于广山却灵机一动，移花接木将它嫁接到了财务管理上。于广山说：“财务工作者对内、对外都要做好服务，对内包括：对下、对中、对上三个层次。对下：要深入车间、班组等基层单位，要“俯下身子、挥出汗来”；对中：要协调好与各分公司、各部室的关系；对上：要服务于公司领导和集团各部门，做好集团的参谋助手，为公司生产经营出谋划策。对外：要处理好与国内、国际金融、财政、税务、审计、客户的关系，才能握紧拳头应对国际的风云变幻。”
与下属企业委派的财务总监交流，于广山很讲究工作方法。为提高工作效率，他常到子公司、车间、班组搞调研，“多动脑筋，多办实事，才能及时发现、研究并解决企业生产经营中出现的新情况、新问题，全面把握企业的运行状况，为正确决策提供依据，从而掌握工作的主动权，这本服务的大书必须好好读，不然国际学费就白交了。”
拦截应收款“拦路虎”
2005年是悦达投资公司分公司纺织集团各公司项目资金投入的高峰期，项目资金需求量较大，同时还要解决配套生产所需营运资金，资金平衡形势不容乐观。“解决融资瓶颈是首选，但同时必须大力调整资本结构，降低资金成本，及时清理、清收各项应收款，最大限度地减少不合理的资金占用。”提起“双清”活动，于广山忘不了2001年下半年的日日夜夜。
2001年于广山刚到悦达集团时，发现集团及所属应收账款占用较大，且每笔款项责任人不清，势必成为呆坏账泛滥的“温床”，并影响企业日常资金运转。作为集团财务部具体负责这项业务的于广山，向集团汇报了应收款清理的必要性和迫切性，集团果断决策，应收款项清理、清收活动迅速展开，目标重点锁定了应收款的事前、事中与事后控制，并要求集团各所
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