访中国电信集团公司CFO吴安迪
时间:2007年02月05日 作者:尉敏 点击:
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大量人员，基本都留在了中国电信；另一方面，中国邮政、中国移动、中国网通在重组后，以及划给中国联通的寻呼业务，都给中国电信遗留了或多或少的问题，不仅省级公司，还包括地市级公司，都面临着重新划定业务范围、确定资产债务等复杂的问题。
历史决定了中国电信改制上市工作的起步较晚，因此，面对当时历史包袱沉重、资产规模较大、盈利能力相对不强的状况，我们在2002年中国电信第二次挂牌成立时提出了“三年基本完成通信主业上市”的战略目标。上市对当时新成立的中国电信是一件大事，因为上市对于企业改制的意义大于融资。2001年美国的“911事件”后，随着全球资本市场走低，中国企业的IPO也变得越来越谨慎，上市密集程度远不及2001年以前。就在这种情况下，2002年11月，中国电信实现了广东、江苏、上海和浙江四省电信主业在香港和纽约两地的IPO计划，募集资金15.23亿美元，成为2002年全球资本市场上最大规模的IPO。2003年，中国电信股份有限公司从其母公司——中国电信集团公司收购福建等6个省市的固定电话网络，进一步提高了中国电信股份有限公司的市场占有率和收入；从2004年初到2004年5月，中国电信股份有限公司又斥资收购湖北等10省的电信网络，并以10省电信主业收购为契机，具体组织、实施了中国电信H股增发配售，融资17.25亿美元，成为H股历史上最大规模增发配售，该并购也成为2004年国内最大的并购案之一。至此，中国电信基本实现了主业的整体上市，完成了既定的“整体上市，分步实施”的战略部署，推进中国电信走向国际资本市场，以国际先进企业为标杆，建立现代企业制度，完善法人治理结构，不断实现企业价值最大化。
新：吴总，您在中国电信IPO以及中国电信后续的并购中，担任什么样的角色，做了哪些具体的工作？
吴：作为中国电信管理层成员，我积极参与了公司未来发展战略的研究和制定。2002年中国电信第二次挂牌成立时就明确了三年基本实现主业上市的战略愿景，要将这种愿景落到实处，需要很强的推动力和执行力。改制上市是中国电信的一项专项工作，为此公司专门成立了联合工作小组，在公司管理层的领导下，承担上市的具体工作，我担任这个联合工作小组的组长，负责整个IPO及后续收购的具体操作，包括：各种改制重组方案的制定；IPO及股票增发过程的具体组织、实施和协调；指导拟上市省公司资产重组和确定年度预算和关联交易指标；组织审计评估、协调各中介机构工作和部委报批工作；编写招股说明书，组织路演，拜访国内外投资者，用中国电信的故事和业绩去说服投资者，尽全力确保中国电信重组上市工作按计划有序进行。中国电信上市后，股票稳中有升，企业的经营管理和业绩表现得到投资者的认可，连续两年入选《财富》杂志评出的“世界最受赞赏企业”，并获得《财富》500强等荣誉。
新：吴总，您认为上市会给公司经营带来哪些风险？
吴：任何事物都有两方面，上市也是这样的。上市给公司带来诸多好处和机遇的同时，也会带来一定的风险。首先，公司上市后会面临业绩持续增长的压力，否则很难获得资本市场的认可，这就要求树立实现企业价值最大化的理念，并以这个核心理念来指导日常工作，平衡好企业长、短期目标之间的关系，持续地创造价值，不断提升公司价值，那种不重视公司长远发展、依靠超常规的方法来增加利润的短视行为是很难持久的；其次，如果公司没有一个有效的内控机制，就无法确保信息披露的真实性，难以确保客观上的诚信，那么，公司运转的风险是很大的，在资本市场上也难有立足之地，这些对公司的内部控制建设提出了较高的要求，同时对财务工作也是新的要求，不但要求诚信，而且要求财务管理从过去的算账、报账等传统工作转移到战略决策支撑的功能上来。
历史决定了中国电信改制上市工作的起步较晚，因此，面对当时历史包袱沉重、资产规模较大、盈利能力相对不强的状况，我们在2002年中国电信第二次挂牌成立时提出了“三年基本完成通信主业上市”的战略目标。上市对当时新成立的中国电信是一件大事，因为上市对于企业改制的意义大于融资。2001年美国的“911事件”后，随着全球资本市场走低，中国企业的IPO也变得越来越谨慎，上市密集程度远不及2001年以前。就在这种情况下，2002年11月，中国电信实现了广东、江苏、上海和浙江四省电信主业在香港和纽约两地的IPO计划，募集资金15.23亿美元，成为2002年全球资本市场上最大规模的IPO。2003年，中国电信股份有限公司从其母公司——中国电信集团公司收购福建等6个省市的固定电话网络，进一步提高了中国电信股份有限公司的市场占有率和收入；从2004年初到2004年5月，中国电信股份有限公司又斥资收购湖北等10省的电信网络，并以10省电信主业收购为契机，具体组织、实施了中国电信H股增发配售，融资17.25亿美元，成为H股历史上最大规模增发配售，该并购也成为2004年国内最大的并购案之一。至此，中国电信基本实现了主业的整体上市，完成了既定的“整体上市，分步实施”的战略部署，推进中国电信走向国际资本市场，以国际先进企业为标杆，建立现代企业制度，完善法人治理结构，不断实现企业价值最大化。
新：吴总，您在中国电信IPO以及中国电信后续的并购中，担任什么样的角色，做了哪些具体的工作？
吴：作为中国电信管理层成员，我积极参与了公司未来发展战略的研究和制定。2002年中国电信第二次挂牌成立时就明确了三年基本实现主业上市的战略愿景，要将这种愿景落到实处，需要很强的推动力和执行力。改制上市是中国电信的一项专项工作，为此公司专门成立了联合工作小组，在公司管理层的领导下，承担上市的具体工作，我担任这个联合工作小组的组长，负责整个IPO及后续收购的具体操作，包括：各种改制重组方案的制定；IPO及股票增发过程的具体组织、实施和协调；指导拟上市省公司资产重组和确定年度预算和关联交易指标；组织审计评估、协调各中介机构工作和部委报批工作；编写招股说明书，组织路演，拜访国内外投资者，用中国电信的故事和业绩去说服投资者，尽全力确保中国电信重组上市工作按计划有序进行。中国电信上市后，股票稳中有升，企业的经营管理和业绩表现得到投资者的认可，连续两年入选《财富》杂志评出的“世界最受赞赏企业”，并获得《财富》500强等荣誉。
新：吴总，您认为上市会给公司经营带来哪些风险？
吴：任何事物都有两方面，上市也是这样的。上市给公司带来诸多好处和机遇的同时，也会带来一定的风险。首先，公司上市后会面临业绩持续增长的压力，否则很难获得资本市场的认可，这就要求树立实现企业价值最大化的理念，并以这个核心理念来指导日常工作，平衡好企业长、短期目标之间的关系，持续地创造价值，不断提升公司价值，那种不重视公司长远发展、依靠超常规的方法来增加利润的短视行为是很难持久的；其次，如果公司没有一个有效的内控机制，就无法确保信息披露的真实性，难以确保客观上的诚信，那么，公司运转的风险是很大的，在资本市场上也难有立足之地，这些对公司的内部控制建设提出了较高的要求，同时对财务工作也是新的要求，不但要求诚信，而且要求财务管理从过去的算账、报账等传统工作转移到战略决策支撑的功能上来。
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