访中国电信集团公司CFO吴安迪
时间:2007年02月05日 作者:尉敏 点击:
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简介： 改制上市促进理念转变 全面预算优化资源配置——访中国电信集团公司CFO吴安迪
2002年中国电信完成分拆重组后，面对“911”事件后全球资本市场持续走低的状况，在香港、纽约两地成功挂牌上市，经过2003年和2004年两次收购，实现了既定的“整体上市、分步实施”的战略部署，获得了国际资本市场的广泛关注和普遍认可。2003年和2004年，中国电信连续两年被《财富》杂志评为“世界最受赞赏企业”。中国电信取得的一系列骄人业绩离不开其卓越的财务管理，为此，本报记者专访了中国电信集团公司副总经理兼总会计师吴安迪女士。
新理财（以下简称“新”）：吴总，作为中国电信集团主管财务工作的副总，请您先谈谈公司的国际化战略。
吴安迪（以下简称“吴”）：中国电信的国际化战略主要体现在三个方面：一是实现集团主要电信业务和资产的改制以及海外发行上市，从2002年到2004年，通过IPO、两次注资收购和一次股票增发，中国电信基本实现了主业的整体改制上市，两次股票发行合计融资32.48亿美元；二是按照国际电信企业标准和萨班斯—奥克斯利法案的要求构建企业内部控制体系，从2003年开始，中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求，建立、完善符合COSO框架要求的内部控制体系，目前已完成内控手册的编写和全面推广工作；三是积极实施海外拓展，成立海外运营公司，目前已成立美国、香港两家电信运营子公司，同时在伦敦成立了欧洲办事处。
新：您认为国际化战略的实施给财务管理提出了哪些挑战？您是如何应对的？
吴：我认为这些挑战主要体现在以下几个方面：一是如何使集团内部各级企业转变财务管理理念，将实现企业价值最大化的理念贯穿于企业财务管理的全过程；二是如何实现财务管理职能定位的转变，从传统的以核算反映职能为主的管家角色向战略决策支持的角色转变，使企业的财务管理工作更好地为战略决策与实施服务；三是如何应对国际资本市场的挑战，满足监管要求，准确、及时披露信息，管理投资者预期。
为应对上述挑战，首先我们加强了财务理念的宣传与贯彻，将实现企业价值最大化作为集团财务管理的核心理念，或者可以说是整个企业管理的理念，并将这种管理理念传递给集团各级企业的管理层，传递给公司的全体干部和员工，以此为原则来管理和指导集团财务管理的各项工作；其次是加强财务领导人员和财务管理人员的培养，建立既懂财务，又懂技术和专业的复合型财务人才队伍；最后，强化全面预算管理、内部控制、业绩考核、会计信息等有效管理手段，提高财务管理效率，确保会计信息质量，满足国际资本市场要求。
新：在四大通信运营商中，同中国移动和中国联通相比，中国电信的上市相对较晚，却取得了不俗的资本市场表现，您能谈谈中国电信上市的具体进程吗？
吴：谈到上市，我想还是先从中国电信的历史谈起。过去邮电部集邮政和电信业务于一身，具有政企合一的体制特点，在1994年中国联通成立之前，国内只有一家运营商，中国联通成立后，国内出现了两家运营商竞争的局面。而整个行业的改革是从1998年开始拉开帷幕的，先是1998年电信和邮政分营，接着是1999年电信分营，并在此基础上于2000年成立中国移动，中国电信集团公司也于2000年挂牌成立。2002年，电信实现南北分拆，中国电信和中国网通开始在固定通信领域展开竞争，中国电信又于2002年第二次挂牌成立。应该说在整个行业体制改革的过程中，留给中国电信的历史遗留问题是比较多的，如原先的邮电部体制下，支撑主业的工业、供销、施工企业和为数众多的多种经营企业，以及从事这些业务的
2002年中国电信完成分拆重组后，面对“911”事件后全球资本市场持续走低的状况，在香港、纽约两地成功挂牌上市，经过2003年和2004年两次收购，实现了既定的“整体上市、分步实施”的战略部署，获得了国际资本市场的广泛关注和普遍认可。2003年和2004年，中国电信连续两年被《财富》杂志评为“世界最受赞赏企业”。中国电信取得的一系列骄人业绩离不开其卓越的财务管理，为此，本报记者专访了中国电信集团公司副总经理兼总会计师吴安迪女士。
新理财（以下简称“新”）：吴总，作为中国电信集团主管财务工作的副总，请您先谈谈公司的国际化战略。
吴安迪（以下简称“吴”）：中国电信的国际化战略主要体现在三个方面：一是实现集团主要电信业务和资产的改制以及海外发行上市，从2002年到2004年，通过IPO、两次注资收购和一次股票增发，中国电信基本实现了主业的整体改制上市，两次股票发行合计融资32.48亿美元；二是按照国际电信企业标准和萨班斯—奥克斯利法案的要求构建企业内部控制体系，从2003年开始，中国电信按照美国萨班斯法案相关条款的要求，建立、完善符合COSO框架要求的内部控制体系，目前已完成内控手册的编写和全面推广工作；三是积极实施海外拓展，成立海外运营公司，目前已成立美国、香港两家电信运营子公司，同时在伦敦成立了欧洲办事处。
新：您认为国际化战略的实施给财务管理提出了哪些挑战？您是如何应对的？
吴：我认为这些挑战主要体现在以下几个方面：一是如何使集团内部各级企业转变财务管理理念，将实现企业价值最大化的理念贯穿于企业财务管理的全过程；二是如何实现财务管理职能定位的转变，从传统的以核算反映职能为主的管家角色向战略决策支持的角色转变，使企业的财务管理工作更好地为战略决策与实施服务；三是如何应对国际资本市场的挑战，满足监管要求，准确、及时披露信息，管理投资者预期。
为应对上述挑战，首先我们加强了财务理念的宣传与贯彻，将实现企业价值最大化作为集团财务管理的核心理念，或者可以说是整个企业管理的理念，并将这种管理理念传递给集团各级企业的管理层，传递给公司的全体干部和员工，以此为原则来管理和指导集团财务管理的各项工作；其次是加强财务领导人员和财务管理人员的培养，建立既懂财务，又懂技术和专业的复合型财务人才队伍；最后，强化全面预算管理、内部控制、业绩考核、会计信息等有效管理手段，提高财务管理效率，确保会计信息质量，满足国际资本市场要求。
新：在四大通信运营商中，同中国移动和中国联通相比，中国电信的上市相对较晚，却取得了不俗的资本市场表现，您能谈谈中国电信上市的具体进程吗？
吴：谈到上市，我想还是先从中国电信的历史谈起。过去邮电部集邮政和电信业务于一身，具有政企合一的体制特点，在1994年中国联通成立之前，国内只有一家运营商，中国联通成立后，国内出现了两家运营商竞争的局面。而整个行业的改革是从1998年开始拉开帷幕的，先是1998年电信和邮政分营，接着是1999年电信分营，并在此基础上于2000年成立中国移动，中国电信集团公司也于2000年挂牌成立。2002年，电信实现南北分拆，中国电信和中国网通开始在固定通信领域展开竞争，中国电信又于2002年第二次挂牌成立。应该说在整个行业体制改革的过程中，留给中国电信的历史遗留问题是比较多的，如原先的邮电部体制下，支撑主业的工业、供销、施工企业和为数众多的多种经营企业，以及从事这些业务的
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