大中型企业怎样建立内部信用风险管理体系
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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最近几年，我国许多大中型企业在买方市场环境下，普遍遇到了“销售与回款两难”的问题，应收帐款居高不下，大量呆坏帐损失降低了企业的最终利润。怎样从根本上解决这一问题？下面笔者以一个真实的案例介绍这方面的工作体会。
大量帐款被拖欠，谁之过？
S公司是我国机械制造行业的一家大型企业，多年来深受帐款被拖欠之苦。2000年该公司销售收入13亿元民币，应收帐款就高达8亿元，其中一年以上的欠款达4亿元之多。
我们调查发现，造成该公司应收帐款的表面原因是客户的惯性拖欠。公司业务部门为了拉到客户订单，大量采取赊销方式订货，造成帐款不能及时收回。公司几乎在每次会议上，都将应收帐款问题作为一个主要议题。然而尽管几年来公司采取了各种各样的措施，均收效甚微。
我们经过深入的诊断发现，上述问题产生的根源在于公司的营销风险管理机制不合理，缺少有效的风险控制措施。其中较为关键的问题是：
1、销售承包制和销售提成方式造成了销售部门权力过大，业务人员自行其是，盲目赊销。
2、业务员垄断客户信息，管理人员缺少真实准确的信息，主观决策的成分过多。
3、公司缺少一套科学分析、评定客户资信状况的有效方法，造成业务决策标准不统一，结算方式混乱。
4、财务部门在应收帐款上的管理过于滞后，公司大量的人力、财力花在追收长期欠款上面，但效果并不理想，前清后欠。
这些问题暴露了该公司在整个经营管理机制以及销售与回款业务流程上的落后和不合理，不仅出现问题难以分清责任，而且引起销售与财务在风险管理上的矛盾，降低了企业的营销能力和货款回收效率。
守住企业风险损失的大门，须从四个方面入手
那么，究竟怎样在该公司建立一个合理的信用风险管理体系？我们帮助该公司从四个方面解决问题，取得了显著的效果。
1、理清公司信用管理和风险控制的授权关系。究竟谁对企业的赊销行为负责？企业以往陷入信用风险管理误区的一个主要原因是忽视了信用决策权力的合理运用和控制。
因此，我们建议该公司增加了专门的信用管理职能，兼顾信用营销和风险控制的双重管理目标，使销售业务按照利润最大化的原则进行管理。
2、合理分工业务部门的风险管理职责。信用风险产生于销售与回款业务流程中的许多环节，各业务职能部门应各负其责。信用风险是一个综合性的风险，它与其他风险密切相关，如信息风险、市场风险、客户风险、管理决策风险、财务风险等，因此，只有各相关职能部门分工明确、合理，才能达到有效的风险
大量帐款被拖欠，谁之过？
S公司是我国机械制造行业的一家大型企业，多年来深受帐款被拖欠之苦。2000年该公司销售收入13亿元民币，应收帐款就高达8亿元，其中一年以上的欠款达4亿元之多。
我们调查发现，造成该公司应收帐款的表面原因是客户的惯性拖欠。公司业务部门为了拉到客户订单，大量采取赊销方式订货，造成帐款不能及时收回。公司几乎在每次会议上，都将应收帐款问题作为一个主要议题。然而尽管几年来公司采取了各种各样的措施，均收效甚微。
我们经过深入的诊断发现，上述问题产生的根源在于公司的营销风险管理机制不合理，缺少有效的风险控制措施。其中较为关键的问题是：
1、销售承包制和销售提成方式造成了销售部门权力过大，业务人员自行其是，盲目赊销。
2、业务员垄断客户信息，管理人员缺少真实准确的信息，主观决策的成分过多。
3、公司缺少一套科学分析、评定客户资信状况的有效方法，造成业务决策标准不统一，结算方式混乱。
4、财务部门在应收帐款上的管理过于滞后，公司大量的人力、财力花在追收长期欠款上面，但效果并不理想，前清后欠。
这些问题暴露了该公司在整个经营管理机制以及销售与回款业务流程上的落后和不合理，不仅出现问题难以分清责任，而且引起销售与财务在风险管理上的矛盾，降低了企业的营销能力和货款回收效率。
守住企业风险损失的大门，须从四个方面入手
那么，究竟怎样在该公司建立一个合理的信用风险管理体系？我们帮助该公司从四个方面解决问题，取得了显著的效果。
1、理清公司信用管理和风险控制的授权关系。究竟谁对企业的赊销行为负责？企业以往陷入信用风险管理误区的一个主要原因是忽视了信用决策权力的合理运用和控制。
因此，我们建议该公司增加了专门的信用管理职能，兼顾信用营销和风险控制的双重管理目标，使销售业务按照利润最大化的原则进行管理。
2、合理分工业务部门的风险管理职责。信用风险产生于销售与回款业务流程中的许多环节，各业务职能部门应各负其责。信用风险是一个综合性的风险，它与其他风险密切相关，如信息风险、市场风险、客户风险、管理决策风险、财务风险等，因此，只有各相关职能部门分工明确、合理，才能达到有效的风险
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