GE的CIO夏学军：主动比执行更重要
时间:2007年02月05日 作者:佚名 点击:
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; “做IT的如果只懂IT，对业务流程不懂或理解得不透彻，那么他做出来的就不是业务部门真正想要的东西。”夏学军说。2002年以前，夏学军从事的是流程管理工作，经常会同IT部门一同实施信息系统。那时，他的身份更像咨询顾问，“发掘流程中的问题、梳理流程，然后由IT部门变成可执行的信息系统。”后来，GE医疗集团进行业务调整，将流程管理和IT部门整合为一体，夏学军担任了现职。
夏学军感到庆幸的是，以前的流程管理经验在这个时候发挥了作用。在做IT规划时，他并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。“分析业务时，要找出清晰的分工和衡量标准，再由IT牵头进行协调，才能确保最终的方案是否可取。”这次上海的CRM项目就是如此。连续几天，夏学军和他的同事都在与销售部门的经理们坐在一起讨论流程，哪些流程应该合并、哪些应该细化、哪些应该疏通。整个过程充满了争论，但最终他们双方达成了一致。“这样得到的将会是一个精炼的流程，然后我们再规划IT方案。”夏学军说，“这就避免了因为本身业务流程不清，使IT系统在应用中不断被修改而造成资源浪费。”
“我们在深度调研上，会花费很多时间，再从IT角度看能否真正解决这个问题。”夏学军几乎都是据此来判断IT项目的可行性;然后再拿出IT方案和ROI报告;最后才是实施。这几年，夏学军带领他的团队完成了70多个大小IT项目，几乎都是按照这种思路进行的，结果被证明十分有效。
在GE医疗，夏学军面对的是一个正在运行的庞大系统，相对成熟但又迄待改进，他的职责就是要让这台大机器能够高速运转下去。作为区域CIO，“我无法掌控全局，但我能够让IT按照最好的方式运转下去。”
夏学军感到庆幸的是，以前的流程管理经验在这个时候发挥了作用。在做IT规划时，他并不急于从IT入手，而是先从业务流程的角度进行分析，来论证其可行性。“分析业务时，要找出清晰的分工和衡量标准，再由IT牵头进行协调，才能确保最终的方案是否可取。”这次上海的CRM项目就是如此。连续几天，夏学军和他的同事都在与销售部门的经理们坐在一起讨论流程，哪些流程应该合并、哪些应该细化、哪些应该疏通。整个过程充满了争论，但最终他们双方达成了一致。“这样得到的将会是一个精炼的流程，然后我们再规划IT方案。”夏学军说，“这就避免了因为本身业务流程不清，使IT系统在应用中不断被修改而造成资源浪费。”
“我们在深度调研上，会花费很多时间，再从IT角度看能否真正解决这个问题。”夏学军几乎都是据此来判断IT项目的可行性;然后再拿出IT方案和ROI报告;最后才是实施。这几年，夏学军带领他的团队完成了70多个大小IT项目，几乎都是按照这种思路进行的，结果被证明十分有效。
在GE医疗，夏学军面对的是一个正在运行的庞大系统，相对成熟但又迄待改进，他的职责就是要让这台大机器能够高速运转下去。作为区域CIO，“我无法掌控全局，但我能够让IT按照最好的方式运转下去。”
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