太平洋蓝十字公司总裁：CIO们的重要工具—“交通灯式报告”
时间:2007年02月05日 作者:Catherine Aczel Boiv 点击:
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一号门，二号门……五号门
第二年我引入了IT管理（通过门控程序）。为什么等到第二年呢？因为过去的经验告诉我，过快引入过多变革弊大于利。超负荷运转会造成飞机的延迟起飞！如今，在一个项目获得批准之前，它必须要有副总裁的支持。只有这样它才能到达一号门。在这里，执行发起人向执行委员会陈述这个想法，然后执行委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级（二号门）。
在二号门阶段，因为如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了二号门而且价值超过50万美元，它将进入到三号门，或者叫详细商业案例阶段。只有非常复杂或者花费超过100万美元，而又必须得到管理层的同意的项目才会进入四号门阶段。五号门是为项目实施后的检查服务的。
比如，去年我们客户开发部门的一位高级副总裁陈述了一个一号门阶段的概念，他建议往我们的会员门户网站上增加更多的牙齿使用以及健康方面的信息。执行委员会通过了他的提议。然后项目管理办公室就帮他形成二号门阶段的方案，也通过了。这样我们的会员现在就能从网上获知他们牙科医疗保险的使用方法，从而打到呼叫中心的电话数量减少了。
通过我们的“门控管理”，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。我们也能预计并测度项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。尽管目前持续时间超过一个月的项目由项目管理办公室来监测，但是需要较少投入的项目也需要和企业的需求保持一致。于是我们成立了“工程变动委员会” 来实现这个目的。这个小型的机构由该业务方面的某位经理领头，审理所有工程变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级的排序。三年以前，IT部门陷入700多个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时审理的希望。因此，我们让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。现在有了委员会来对请求进行优先级的区分，我们就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。
三年中，我们取得了长足的进步，如果没有高层管理以及IT团队的辛勤工作，这些创新也不会成功。但我们仍然面临很多挑战。比如，对于较大的项目，我们依然需要更好地进行事后检查，从而吸取教训。即使从一个特殊的事例中学到一些东西，我们仍然不能将它们传达给合适的员工，使他们对过去的经验加以学习。我们正在实施的有些新技术（如门户、文件管理和知识管理）应该对此有所帮助。
冰冻三尺非一日之寒。但有一点我们十分确信。我们实施的框架不仅确保了IT部门更关注我们的企业，更好地为企业服务，而且还保证了这种关注能够促进企业的目标提出和实现。总之，IT部门正在使所有太平洋蓝十字公司的员工都能更好地为会员提供服务。
本文作者Catherine Aczel Boivie 博士是
一号门，二号门……五号门
第二年我引入了IT管理（通过门控程序）。为什么等到第二年呢？因为过去的经验告诉我，过快引入过多变革弊大于利。超负荷运转会造成飞机的延迟起飞！如今，在一个项目获得批准之前，它必须要有副总裁的支持。只有这样它才能到达一号门。在这里，执行发起人向执行委员会陈述这个想法，然后执行委员会成员举手表决。如果项目获得批准，这项提案就会继续到下一个层级（二号门）。
在二号门阶段，因为如果获得可预见收益的成本过高，无论想法多么美妙也都无济于事，因此发起人要陈述详细的成本收益分析。如果项目通过了二号门而且价值超过50万美元，它将进入到三号门，或者叫详细商业案例阶段。只有非常复杂或者花费超过100万美元，而又必须得到管理层的同意的项目才会进入四号门阶段。五号门是为项目实施后的检查服务的。
比如，去年我们客户开发部门的一位高级副总裁陈述了一个一号门阶段的概念，他建议往我们的会员门户网站上增加更多的牙齿使用以及健康方面的信息。执行委员会通过了他的提议。然后项目管理办公室就帮他形成二号门阶段的方案，也通过了。这样我们的会员现在就能从网上获知他们牙科医疗保险的使用方法，从而打到呼叫中心的电话数量减少了。
通过我们的“门控管理”，每个人都可以看到项目如何被放到优先位置上并得到批准。我们也能预计并测度项目收益，并评估它们如何使企业变得更为主动。尽管目前持续时间超过一个月的项目由项目管理办公室来监测，但是需要较少投入的项目也需要和企业的需求保持一致。于是我们成立了“工程变动委员会” 来实现这个目的。这个小型的机构由该业务方面的某位经理领头，审理所有工程变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级的排序。三年以前，IT部门陷入700多个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时审理的希望。因此，我们让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。现在有了委员会来对请求进行优先级的区分，我们就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。
三年中，我们取得了长足的进步，如果没有高层管理以及IT团队的辛勤工作，这些创新也不会成功。但我们仍然面临很多挑战。比如，对于较大的项目，我们依然需要更好地进行事后检查，从而吸取教训。即使从一个特殊的事例中学到一些东西，我们仍然不能将它们传达给合适的员工，使他们对过去的经验加以学习。我们正在实施的有些新技术（如门户、文件管理和知识管理）应该对此有所帮助。
冰冻三尺非一日之寒。但有一点我们十分确信。我们实施的框架不仅确保了IT部门更关注我们的企业，更好地为企业服务，而且还保证了这种关注能够促进企业的目标提出和实现。总之，IT部门正在使所有太平洋蓝十字公司的员工都能更好地为会员提供服务。
本文作者Catherine Aczel Boivie 博士是
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