太平洋蓝十字公司总裁：CIO们的重要工具—“交通灯式报告”

       2003年，我加入太平洋蓝十字公司（Pacific Blue Cross, 加拿大英属哥伦比亚省的一家保险公司），成为IT部门的副总裁。当时我和CEO在两点基本原则上达成共识：一，技术本身并没有价值；二，技术管理的重点必须从运营方面转向企业驱动者方面。这些原则或许看上去不证自明，但事实是：当有一系列项目时（所有项目都对企业的某些业务或部门的运营显得很重要），技术管理往往起不到任何救急的作用。这似乎是我刚到太平洋蓝十字公司时发生的情况。该公司有200万会员，是英属哥伦比亚省提供健康保险和牙科保险的市场领先公司。我们的子公司蓝十字寿险公司也提供人寿保险，并为残疾人提供收入保障服务。 　　 

       自从我意识到我的任务是将IT部门转变为企业的驱动角色后，我知道，这一过程远不像预先设想的那么简单。这将是一条曲折的漫漫长路，有些地方甚至没有出路。即便如此，毫无疑问，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在取得进步。我们是如何做到的呢？ 　　 

       首先，我们将每个IT项目都在太平洋蓝十字公司的评核记分板上列示出来。记分板从六个方面显示并衡量公司的各个指标，分别是：定性、定量、基础设施、客户、人员以及周边社区的目标。每个项目都是根据它如何支持记分板上的目标来进行评估的。这使得公司的目标永远清晰，也能说明技术和企业的关系，以及技术如何实现驱动企业进步。 　　 

       在把我们着手的所有项目汇集在同一张单子上后，我引入了项目管理办公室（PMO）。这个机构能全程监视所有持续时间超过一个月的项目（工作内容包括从企业出现问题到项目实施后进行检查）。因为所有的项目都需要有序的管理，而且几乎所有太平洋蓝十字公司的项目都有技术的成分，所以我们将这个机构作为在公司内部运行的项目管理办公室。 　　 

       公司上下都拥抱项目管理办公室（PMO），因为它给出了所有项目的全貌描述（从计划、实施到收尾阶段），同时每月及时更新诸多项目的进展状况。 　　 

       为了确保能够成功实施这一新计划，项目管理办公室（人员组成包括一个经理，三个项目经理，以及二到五位合同项目经理，人员配备根据项目组合而定）为即将管理项目或者身为项目发起者的IT员工开了三个工作讨论会，各持续半天。这些会议有助于顺利开展需要大宗购买的项目。但是由于暂时还缺乏实践，所以理论就没有任何作用，于是讨论会之后便是针对每位项目经理的一对一指导环节。最后，我们将所有项目管理的相关流程通过局域网灌联在一起，这样，每个人就都能确保得到一个共享的内部知识库。 　　 

       项目管理办公室定期向IT管理部门、执行委员会、董事会汇报项目进展，这一过程是通过所谓的“交通灯式报告”实现的。报告会列出每个项目的简短描述、日程安排、项目进行阶段以及针对项目状况的意见。每个项目旁边都有一个红色、黄色或者绿色的标记表明项目是中断了、在预算阶段还是正在进行中。这一报告也会在我们的内部局域网上贴出，这样所有员工都能了解某个项目的进展状况。现在，“交通灯报告”已成为公司的一个重要工具，它显示了IT技术对于企业价值的贡献。 

[   上一页 1  2 3 下一页   ]