赫德谈新惠普之道：我告诉员工全部事实
时间:2007年02月05日 作者:黄河 点击:
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阵结构已经基本搭建完成——赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
这种看似眼花缭乱的变革，其实并不难理解，即将矩阵中最耗费成本的横向结构——负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门都属于此列——分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。
如此一来，实际也实现了权力下放，决策速度加快。安·丽弗摩尔的亲身体验是，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在只要召集部门人员坐下来简单的讨论就可以决定。
各个主要国家市场主管的自主权也开始变大，在上一次分析师大会上，“金砖四国”的主管们就得到赫德的承诺，让他们和地区主管以及和赫德自己的沟通的频率更多，一些重要的事情，可以不用通过地区主管就可以决定。
但这依旧不是可以拿到一百分的解决方案。在将CSG集团和全球运营部门分散到三个业务集团中去的确减少了成本也提高了效率，但是让三个业务集团承担全公司的采购、物流、海关等事务管理，却难免会再次增加三个业务集团之间的沟通成本。比如IPG集团在采购打印机所需的一些原材料时，需要事先和PSG集团的员工沟通，然后PSG集团在做计划后，实行统一采购，这样虽然可以减低采购成本，但有可能增加沟通成本，假设最坏的情况发生，采购后的原材料不符合IPG集团的要求，那么IPG还需要再次和PSG沟通，PSG再和被采购方沟通，时间也耗费了很多。
在一些惠普高管看来，目前公司的调整，已经不止停留于管理学意义上，更多的涉及到了组织行为学，需要从员工自身的角度而非冷冰冰的制度来激发创造力，同时也不会发生多余的成本，“这是需要摸索的过程，很有挑战性”。据称惠普商学院也收到了很多信件，希望惠普能将过去一年多的管理成绩总结成经验与业界共享，但是惠普商学院却认为时机还不成熟，主要原因除了调整还没有完全结束外，还在于商学院认为，这并不能用完全管理学的案例来概括。
【新惠普】
但真正让外界吃惊的还并非惠普在成本和效率上的双管齐下，而是在没有开辟新市场情况下，让销售额出现如此高速的增长。比如PC部门，并没有制定出与以往不同的市场策略，但通过公司内部的调整以及部门渠道改善，就实现了高速增长，其笔记本电脑甚至被预测在今年年底会成为全球销量第一。
或许这可以视为惠普在释放以往被压抑的潜能，但问题是，这些潜能可以发挥多久并没有人知道，要推动公司发展的唯一办法还是在于找到适合各个业务集团继续发展的路径。
行动实际在今年6月前后已经陆续开始。托德·布拉德利、佛米什·乔希和安·丽弗摩尔都宣布了PSG、IPG和TSG的新计划，其中PSG打出的是回归个性化PC的口号，同时也与移动终端联系起来；IPG将不再是打印机公司，而是更加专注打印服务；TSG则把“下一代数据中心”作为主攻方向。
这些新动作在市场上看起来目前找对了方向。在两年前，华尔街的分析师曾建议惠普把PC卖掉。但在上一个季度，PSG集团的收入达到了70亿美元，同比增长10%，出货量比去年同比增长了16%。其中台式机的出货量增长了8%，笔记本电脑出货量增长了48%。托德·布拉德利认为通过现在开发、推广和宣传创新性的产品、服务和解决方案，能让PC成为一个更有影响力的个性化工具，而非只是一个“出售的速度、流量和无数字节的枯燥盒子”。而
这种看似眼花缭乱的变革，其实并不难理解，即将矩阵中最耗费成本的横向结构——负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门都属于此列——分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。
如此一来，实际也实现了权力下放，决策速度加快。安·丽弗摩尔的亲身体验是，过去决定销售费用的用处要开几个星期的会议，而现在只要召集部门人员坐下来简单的讨论就可以决定。
各个主要国家市场主管的自主权也开始变大，在上一次分析师大会上，“金砖四国”的主管们就得到赫德的承诺，让他们和地区主管以及和赫德自己的沟通的频率更多，一些重要的事情，可以不用通过地区主管就可以决定。
但这依旧不是可以拿到一百分的解决方案。在将CSG集团和全球运营部门分散到三个业务集团中去的确减少了成本也提高了效率，但是让三个业务集团承担全公司的采购、物流、海关等事务管理，却难免会再次增加三个业务集团之间的沟通成本。比如IPG集团在采购打印机所需的一些原材料时，需要事先和PSG集团的员工沟通，然后PSG集团在做计划后，实行统一采购，这样虽然可以减低采购成本，但有可能增加沟通成本，假设最坏的情况发生，采购后的原材料不符合IPG集团的要求，那么IPG还需要再次和PSG沟通，PSG再和被采购方沟通，时间也耗费了很多。
在一些惠普高管看来，目前公司的调整，已经不止停留于管理学意义上，更多的涉及到了组织行为学，需要从员工自身的角度而非冷冰冰的制度来激发创造力，同时也不会发生多余的成本，“这是需要摸索的过程，很有挑战性”。据称惠普商学院也收到了很多信件，希望惠普能将过去一年多的管理成绩总结成经验与业界共享，但是惠普商学院却认为时机还不成熟，主要原因除了调整还没有完全结束外，还在于商学院认为，这并不能用完全管理学的案例来概括。
【新惠普】
但真正让外界吃惊的还并非惠普在成本和效率上的双管齐下，而是在没有开辟新市场情况下，让销售额出现如此高速的增长。比如PC部门，并没有制定出与以往不同的市场策略，但通过公司内部的调整以及部门渠道改善，就实现了高速增长，其笔记本电脑甚至被预测在今年年底会成为全球销量第一。
或许这可以视为惠普在释放以往被压抑的潜能，但问题是，这些潜能可以发挥多久并没有人知道，要推动公司发展的唯一办法还是在于找到适合各个业务集团继续发展的路径。
行动实际在今年6月前后已经陆续开始。托德·布拉德利、佛米什·乔希和安·丽弗摩尔都宣布了PSG、IPG和TSG的新计划，其中PSG打出的是回归个性化PC的口号，同时也与移动终端联系起来；IPG将不再是打印机公司，而是更加专注打印服务；TSG则把“下一代数据中心”作为主攻方向。
这些新动作在市场上看起来目前找对了方向。在两年前，华尔街的分析师曾建议惠普把PC卖掉。但在上一个季度，PSG集团的收入达到了70亿美元，同比增长10%，出货量比去年同比增长了16%。其中台式机的出货量增长了8%，笔记本电脑出货量增长了48%。托德·布拉德利认为通过现在开发、推广和宣传创新性的产品、服务和解决方案，能让PC成为一个更有影响力的个性化工具，而非只是一个“出售的速度、流量和无数字节的枯燥盒子”。而
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