赫德谈新惠普之道：我告诉员工全部事实
时间:2007年02月05日 作者:黄河 点击:
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个实验室。该实验室的一个重要项目是与教育部合作，利用网格技术整合分布在各重点高校的信息资源，以实现基于中国教育科研网的资源共享。“我们现在主要是从软件、从知识产权上，从研发上跟全球更有效地结合在一起”，孙振耀说。
【另一种矩阵】
“很多公司很难做到在同一时间段内既减少成本又提高效率，但是惠普却做到了”，赫德很自豪的说。
这实际也说明了另一个重要事实，在过去一年多的时间内，赫德并非只扮演了成本控制者的角色，另一方面，他也在运营效率的提升上下了很大的功夫，其利器就是管理手段——而这是惠普在短时间内就实现销售额高速增长的关键。
坦率的说，卡莉时代留给赫德的空间并不大，在三个主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)之外还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG(企业与公共事业集团)，此外卡莉判断打印机和PC在未来会出现融合趋势，也将惠普最赚钱的打印业务和PC业务合并在一起，其基本思路就是客户导向，以一张面孔示人。
但这直接造成了两个恶果，首先是管理成本的急剧上升。CSG的存在，意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，另外CSG与另外三个部门沟通，也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
再加上此时惠普的PC业务迟迟没有起色，而打印机还保持赚钱的势头，已经有华尔街的分析师建议，将打印机分拆出来，单独成为惠普内部最重要的部门。
赫德在前期三个月的调研后自然也知道其中弊端，将“多余”的CSG部门撤销势在必行。幸运的是，在IT领域拥有超过35年工作经验、60岁的迈克·文科尔(Michael J. Winkler)作为CSG的执行副总裁，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。
接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。
成本问题初步解决了，但此时谁来承担责任呢？赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”， 赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他也确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。
关于托德·布拉德利的到任，据称是他当时在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，托德·布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩
【另一种矩阵】
“很多公司很难做到在同一时间段内既减少成本又提高效率，但是惠普却做到了”，赫德很自豪的说。
这实际也说明了另一个重要事实，在过去一年多的时间内，赫德并非只扮演了成本控制者的角色，另一方面，他也在运营效率的提升上下了很大的功夫，其利器就是管理手段——而这是惠普在短时间内就实现销售额高速增长的关键。
坦率的说，卡莉时代留给赫德的空间并不大，在三个主要业务部门PSG(信息产品与商用渠道集团)、IPG(打印成像与消费产品集团)、TSG(企业计算与专业服务集团)之外还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG(企业与公共事业集团)，此外卡莉判断打印机和PC在未来会出现融合趋势，也将惠普最赚钱的打印业务和PC业务合并在一起，其基本思路就是客户导向，以一张面孔示人。
但这直接造成了两个恶果，首先是管理成本的急剧上升。CSG的存在，意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，另外CSG与另外三个部门沟通，也需要耗费大量成本。其次是职权不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
再加上此时惠普的PC业务迟迟没有起色，而打印机还保持赚钱的势头，已经有华尔街的分析师建议，将打印机分拆出来，单独成为惠普内部最重要的部门。
赫德在前期三个月的调研后自然也知道其中弊端，将“多余”的CSG部门撤销势在必行。幸运的是，在IT领域拥有超过35年工作经验、60岁的迈克·文科尔(Michael J. Winkler)作为CSG的执行副总裁，也到了退休年龄，在经过数月的安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。
接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集团。
成本问题初步解决了，但此时谁来承担责任呢？赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为“问责制”， 赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他也确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利(Todd Bradley)，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司前任总裁和CEO。
关于托德·布拉德利的到任，据称是他当时在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模的PC业务，托德·布拉德利说，“我现在还打算在海滩上多呆会。”几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩
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