赫德谈新惠普之道：我告诉员工全部事实
时间:2007年02月05日 作者:黄河 点击:
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见过对方，甚至连其名著《谁说大象不能跳舞？》都没读过。
这就是赫德的哲学，也是你可以从他那里学到的：做一个彻底的实干派。不去相信任何管理理论能解决一切问题，也不试图用一种方法彻底摆脱困境，当然，更不会为取悦消费者和分析师而制造看点。赫德所做的一切，不过是遵循最基本的商业常识——如果你的成本低于同行，利润又高于他人，你的股票就会腾飞——在不停与客户的交流中找到更好的提供服务的方式，无论是从价格、性能、速度的角度改善。
虽然到目前为止，这还只是一个空降兵如何有效盘整一头大象的故事，但赫德与其同一代的新锐CEO，如摩根大通的杰米·戴蒙(他们恰好是小学和初中同学)，正在以行动和业绩拉开一个新的时代：CEO不必是明星，但必须深入管理细节、精于提升企业的运营能力。这些像绘制蓝图一样苦心修炼企业内功的CEO们被冠以一个新名字：建筑师CEO。
【“上下文”】
当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免地让员工不适，但他必须有所作为——这似乎是一个无法同时满足双方的困境。
赫德的方式是告诉员工变化的“上下文”：“我的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做的更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么。他们知道一切，就是不知道决策的背景。”
这正是多数CEO严重忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。如果CEO能够耐心解释自己决策的真实原因，员工的士气也会提高。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德在一个小时内要讲70多个数字，惊人的记忆力让他几乎不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。每次赫德都是在前面来回踱步，说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
在最开始的时候，惠普的股价增长幅度一直是低于IBM和戴尔，PC业务市场占有率增长也很缓慢，打印机的数字好看一些，但是成本也不小。每次开会，赫德都会提醒现在情况还有待提高。在一些业务部门中也是如此，每次赫德列完数字后，都会问高管们，为什么这些指标可以超过对手，为什么其他指标还不那么好看。“任何一次会议，赫德都会就同样的数字指标询问，决不会问其他问题”，一位惠普的高管说。
在每月都举行的全球经理会议上，赫德总会对下属说，如果今天听到我说的东西，跟上次会议有所不同，那就表示我们就有问题。如果跟上次一样，请耐心让我重复一次，即使有时会很枯燥，但如果只是有一些数字有一些小小的改变，这就证明我们又朝着一个新的方向在发展了。
这种鼓励的办法，从2006年财年第一季度开始，让惠普的数字变得越来越好看，股价上涨了15%，每股收益从0.37美元上升到0.42美元，PC市场份额从15.1%到了16.4%，PC的运营利润率也达到了3.9%，而以往这个数字只是1%。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。
这就是赫德的哲学，也是你可以从他那里学到的：做一个彻底的实干派。不去相信任何管理理论能解决一切问题，也不试图用一种方法彻底摆脱困境，当然，更不会为取悦消费者和分析师而制造看点。赫德所做的一切，不过是遵循最基本的商业常识——如果你的成本低于同行，利润又高于他人，你的股票就会腾飞——在不停与客户的交流中找到更好的提供服务的方式，无论是从价格、性能、速度的角度改善。
虽然到目前为止，这还只是一个空降兵如何有效盘整一头大象的故事，但赫德与其同一代的新锐CEO，如摩根大通的杰米·戴蒙(他们恰好是小学和初中同学)，正在以行动和业绩拉开一个新的时代：CEO不必是明星，但必须深入管理细节、精于提升企业的运营能力。这些像绘制蓝图一样苦心修炼企业内功的CEO们被冠以一个新名字：建筑师CEO。
【“上下文”】
当一个空降兵开始改革，都会遇到同一个问题：如何兼顾效率与士气？改变不可避免地让员工不适，但他必须有所作为——这似乎是一个无法同时满足双方的困境。
赫德的方式是告诉员工变化的“上下文”：“我的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做的更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么。他们知道一切，就是不知道决策的背景。”
这正是多数CEO严重忽略的：经常有人沾沾自喜于一个聪明的决策，而忘记了无论决策本身多么明智，当它以各种方式流传于科层化的组织中，传递到最后也很可能变得愚蠢且难以理解。如果CEO能够耐心解释自己决策的真实原因，员工的士气也会提高。
而让赫德的沟通方式更为直截有力的是：他避免充满激情的空谈，只用数字说话。
每次开会，他都列出大量数字，在公司整体层面包括当前的股价、涨跌幅度等，市场层面包括占有率、地区市场分布比例等，内部管理层面包括某部门成本支出、收益率等。据称赫德在一个小时内要讲70多个数字，惊人的记忆力让他几乎不必使用PPT辅助，他的助手给他准备一块写字板即可。每次赫德都是在前面来回踱步，说出一个数字后，然后在写字板上记下，并解释原因。
这种最为直观的办法立刻起到了两方面的作用，首先是找到缺点和不足，然后就是激励。
在最开始的时候，惠普的股价增长幅度一直是低于IBM和戴尔，PC业务市场占有率增长也很缓慢，打印机的数字好看一些，但是成本也不小。每次开会，赫德都会提醒现在情况还有待提高。在一些业务部门中也是如此，每次赫德列完数字后，都会问高管们，为什么这些指标可以超过对手，为什么其他指标还不那么好看。“任何一次会议，赫德都会就同样的数字指标询问，决不会问其他问题”，一位惠普的高管说。
在每月都举行的全球经理会议上，赫德总会对下属说，如果今天听到我说的东西，跟上次会议有所不同，那就表示我们就有问题。如果跟上次一样，请耐心让我重复一次，即使有时会很枯燥，但如果只是有一些数字有一些小小的改变，这就证明我们又朝着一个新的方向在发展了。
这种鼓励的办法，从2006年财年第一季度开始，让惠普的数字变得越来越好看，股价上涨了15%，每股收益从0.37美元上升到0.42美元，PC市场份额从15.1%到了16.4%，PC的运营利润率也达到了3.9%，而以往这个数字只是1%。事实上惠普已经连续四个季度，利润和销售额的增长都创造了新的纪录。
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