寻找共同的价值观
时间:2007年02月04日 作者:王缨 点击:
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企业目标的实现，需要个人与组织达成共识，需要个人深刻理解组织的价值取向，也需要组织不断贴近个人的价值观。
刘峥嵘：怀柔“征服”德意志
因文化传播让他融入拜耳，又因文化理解让他加盟朗盛……
39岁的刘峥嵘，现在是德国朗盛集团主管全球人力资源工作的高级副总裁，也是目前德国企业界中职位最高的中国人。他何以让德国老板如此“另眼看待”？
访谈中，快捷的语速显露出了他的干练，这是一个善于解决棘手问题的“实干家”！采访结束时本刊记者由衷地说：“德国人用您，一定是因为您特别灵活！”刘峥嵘一愣：“这是说我没有原则？”“不，正相反。这种‘灵活’，是把原则运用得恰到好处。”
1990年，刘峥嵘从上海外国语学院毕业后来到德国科隆大学攻读教育学、政治学以及英美研究的硕士课程。直到1997年毕业，漫漫七年的留学生活里，刘峥嵘和大多数海外学子一样，也是从洗盘子干起，同时还要眼观六路，四处寻找更多的打工机会。很快，他就向德国三大化工企业之一的拜耳公司投递了简历。
恰逢拜耳正在调整投资战略，为进入中国市场急需解决语言问题。刘峥嵘发现这正好能够发挥他的一技之长：教授汉语。接下来更为重要的是，担当了这项工作后，他把全公司的汉语学习搞得热火朝天，很多高管都曾做过他的学生。幸运的刘峥嵘把握好了这样一次“文化传播与沟通”的机会——完成学业后他顺理成章地成为了拜耳的一名正式员工，甚至连公司高层也盯上了他。
1998年，刘峥嵘入职不久便被派回国内工作。在拜耳（中国）的六年里，他从人力资源部助理到经理、总监，再到亚太区人力资源总监，三次连升。在他看来，这是企业发展和德国人讲究公平给他创造了机会，而他自己则十分注意对各方面的支持。尤其是在总部全球政策出台之前，他往往会赶到德国去将自己的想法和理由向总部说明，以避免出台不适宜中国的政策。
但是，已有140多年历史并且年收入近300亿美元的拜耳，从1990年代将主业逐渐转向医药与生命科学后，化工业务渐渐亏损甚至成了负担。2004年7月，拜耳终于决心把这部分业务分拆出来，成立独立的朗盛集团。而此时，老对手、强大的巴斯夫却在不断进行产业并购，企图聚合为业界的巨无霸（详见本期“环球视野”）。整个化工业在欧洲，甚至来自亚洲的竞争已经更为激烈。
另立门户的朗盛CEO贺德满坚信化工时代的变革已经到来。他全力邀请刘峥嵘加盟，并许以每年投入数亿欧元作为公司人力资本的运营费用。在坦诚而理智地谈妥条件后，刘峥嵘终于决定转投朗盛。德国媒体曾把刘峥嵘六年间的窜升比喻为“火箭般地职位穿越”；而进入朗盛，却是一次临危受命。可在随后两年来的公司重组中，刘峥嵘大胆地开创了新公司“独特”的人力资源管理新思路，就像企业传播部缪健告诉《中外管理》的：“他是能够影响集团政策制定的人。”
将“朗盛原则”落入凡间
“方案”文化
朗盛“寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”这一核心价值观的提出，凸显了它从拜耳分拆出来后，意在追求全新发展。
做企业，所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来，作为文化口号，个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”，也正需要第一句话：寻解决方案。
当刘峥嵘位居“影响公司政策
刘峥嵘：怀柔“征服”德意志
因文化传播让他融入拜耳，又因文化理解让他加盟朗盛……
39岁的刘峥嵘，现在是德国朗盛集团主管全球人力资源工作的高级副总裁，也是目前德国企业界中职位最高的中国人。他何以让德国老板如此“另眼看待”？
访谈中，快捷的语速显露出了他的干练，这是一个善于解决棘手问题的“实干家”！采访结束时本刊记者由衷地说：“德国人用您，一定是因为您特别灵活！”刘峥嵘一愣：“这是说我没有原则？”“不，正相反。这种‘灵活’，是把原则运用得恰到好处。”
1990年，刘峥嵘从上海外国语学院毕业后来到德国科隆大学攻读教育学、政治学以及英美研究的硕士课程。直到1997年毕业，漫漫七年的留学生活里，刘峥嵘和大多数海外学子一样，也是从洗盘子干起，同时还要眼观六路，四处寻找更多的打工机会。很快，他就向德国三大化工企业之一的拜耳公司投递了简历。
恰逢拜耳正在调整投资战略，为进入中国市场急需解决语言问题。刘峥嵘发现这正好能够发挥他的一技之长：教授汉语。接下来更为重要的是，担当了这项工作后，他把全公司的汉语学习搞得热火朝天，很多高管都曾做过他的学生。幸运的刘峥嵘把握好了这样一次“文化传播与沟通”的机会——完成学业后他顺理成章地成为了拜耳的一名正式员工，甚至连公司高层也盯上了他。
1998年，刘峥嵘入职不久便被派回国内工作。在拜耳（中国）的六年里，他从人力资源部助理到经理、总监，再到亚太区人力资源总监，三次连升。在他看来，这是企业发展和德国人讲究公平给他创造了机会，而他自己则十分注意对各方面的支持。尤其是在总部全球政策出台之前，他往往会赶到德国去将自己的想法和理由向总部说明，以避免出台不适宜中国的政策。
但是，已有140多年历史并且年收入近300亿美元的拜耳，从1990年代将主业逐渐转向医药与生命科学后，化工业务渐渐亏损甚至成了负担。2004年7月，拜耳终于决心把这部分业务分拆出来，成立独立的朗盛集团。而此时，老对手、强大的巴斯夫却在不断进行产业并购，企图聚合为业界的巨无霸（详见本期“环球视野”）。整个化工业在欧洲，甚至来自亚洲的竞争已经更为激烈。
另立门户的朗盛CEO贺德满坚信化工时代的变革已经到来。他全力邀请刘峥嵘加盟，并许以每年投入数亿欧元作为公司人力资本的运营费用。在坦诚而理智地谈妥条件后，刘峥嵘终于决定转投朗盛。德国媒体曾把刘峥嵘六年间的窜升比喻为“火箭般地职位穿越”；而进入朗盛，却是一次临危受命。可在随后两年来的公司重组中，刘峥嵘大胆地开创了新公司“独特”的人力资源管理新思路，就像企业传播部缪健告诉《中外管理》的：“他是能够影响集团政策制定的人。”
将“朗盛原则”落入凡间
“方案”文化
朗盛“寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”这一核心价值观的提出，凸显了它从拜耳分拆出来后，意在追求全新发展。
做企业，所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来，作为文化口号，个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”，也正需要第一句话：寻解决方案。
当刘峥嵘位居“影响公司政策
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