邓涛：让员工认同度达到80%的亚洲区副总裁
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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邓涛或许是中国最早的几个本土职业经理人之一。1984年，他成为中国第一家中美合资公司惠普的第一批员工，至今已经在跨国公司中工作了23年。不过邓涛更在意自己创造的另外一个记录：“我可能是本土经理人中跑得最远的。”已经51岁的邓涛每天早晨跑步5公里，已经持续了30多年。
邓涛现在的职位是惠而浦亚洲区副总裁，主管人力资源。在邓涛经手招聘过的人至少数以万计，但是他去惠普公司应聘的时侯却犯了面试大忌：他甚至不知道惠普是一家什么公司。邓涛从小喜欢无线电，平时节省下几个月的零用钱就为了攒出一个收音机。当时只知道惠普似乎与“电子”有些关系，邓涛看到了招聘广告就冒失的去应聘了。
邓涛没有上过大学。1966年他11岁，1976年他21岁，文化大革命几乎充斥了他整个青少年时代。14岁那年，邓涛随父母离开北京东北五七干校，在这期间，他对英语产生了浓厚的兴趣，自学以及父母同事的帮助，让他成为那个年代少有的英语流利的年轻人。在随后五年军旅生涯中，整个军营里也没有人与他用英语对话，但是他对英语的学习热情却丝毫不减。
惠普决定录用邓涛做人力资源，最主要的也是看重他的外语能力.邓涛第一次独立承担的任务，是去机场接回总部派来的中国惠普第一任人力资源经理。即将面临这个未来的顶头上司，邓涛却犯了难：该怎么称呼他呢？新任经理见面就给他上了惠普人力资源的第一堂课：惠普所有员工都是平等的，所以每个人都相互称呼名字。
主动争取参与洋总部决策
懂得善用自我性格和专业优势
“文革”、“军人”、“没读过大学”，这些看起来都会让邓涛更难融入惠普的企业文化，不过他却适应的很轻松。“本身惠普的文化就是以人为导向，很快我就融入了这个系统。”邓涛说，现在他所运用的很多东西还是来自惠普，“已经变成我身体的一部分了”。
惠普之道的最基本原理是说，人都是想把事情做好的，只要你给他提供很好的环境和机会，每个人都会发挥出自己的潜能。“这是多么好的理念啊，你说接受这样的理念会有障碍吗？”进入惠普第三年，邓涛已经被提升为人事经理。
1995年，40岁的邓涛开始考虑接受一个新的挑战。“马士基通过猎头公司找到我，希望我担任中国区人力资源总监。”马士基是世界排名第一的航运巨头，当时在中国的人力资源几乎是一片空白。“除了我和一个香港人，剩下的就全是丹麦人。”邓涛开始了从无到有地建立起马士基的中国人力资源体系。
丹麦老板最初只是期待邓涛可以为马士基招聘一批新员工，但是邓涛却找到老板希望参与公司的决策：“人力资源总监必须成为公司的战略合作伙伴，因为人力资源本身就应该是商业活动的一部分，更应该是公司战略核心的一部分。”
即使在跨国公司中，很多老板也认为人力资源就是“后勤部门”，只是做好执行就好。”邓涛却打破了这个惯例，“老板对我说，很高兴你这样积极地参与公司决策的。”
邓涛服务的第三家跨国企业是美国联信(现为霍尼伟尔)。堪称“经理人之神”的杰克·韦尔奇对邓涛影响也很大，恰好美国联信的CEO与韦尔奇共事多年，管理风格也与通用电气很相似，所以他决定尝试一下通用电气的文化。
邓涛很快感受到：“联信的老板和惠普的老板完全是两种风格。联信的老板管理公司更动态一些，变化很快，每个部门都必须跟住他的步伐，甚至要提前预料他的变化，否则你马上就被淘汰了。”相比之下，惠普则更庞大、更臃肿、更官僚。“比如在联信，个人业绩不好马上就走人，公司业绩不好马上就裁员，很干脆，老板不会不留一点情面。但是惠普的管理要温和得多，几乎不大会作出裁员这样的决策。”
联信的老板很欣赏邓涛果断的性格，认为他是典型的结果导向型领
邓涛现在的职位是惠而浦亚洲区副总裁，主管人力资源。在邓涛经手招聘过的人至少数以万计，但是他去惠普公司应聘的时侯却犯了面试大忌：他甚至不知道惠普是一家什么公司。邓涛从小喜欢无线电，平时节省下几个月的零用钱就为了攒出一个收音机。当时只知道惠普似乎与“电子”有些关系，邓涛看到了招聘广告就冒失的去应聘了。
邓涛没有上过大学。1966年他11岁，1976年他21岁，文化大革命几乎充斥了他整个青少年时代。14岁那年，邓涛随父母离开北京东北五七干校，在这期间，他对英语产生了浓厚的兴趣，自学以及父母同事的帮助，让他成为那个年代少有的英语流利的年轻人。在随后五年军旅生涯中，整个军营里也没有人与他用英语对话，但是他对英语的学习热情却丝毫不减。
惠普决定录用邓涛做人力资源，最主要的也是看重他的外语能力.邓涛第一次独立承担的任务，是去机场接回总部派来的中国惠普第一任人力资源经理。即将面临这个未来的顶头上司，邓涛却犯了难：该怎么称呼他呢？新任经理见面就给他上了惠普人力资源的第一堂课：惠普所有员工都是平等的，所以每个人都相互称呼名字。
主动争取参与洋总部决策
懂得善用自我性格和专业优势
“文革”、“军人”、“没读过大学”，这些看起来都会让邓涛更难融入惠普的企业文化，不过他却适应的很轻松。“本身惠普的文化就是以人为导向，很快我就融入了这个系统。”邓涛说，现在他所运用的很多东西还是来自惠普，“已经变成我身体的一部分了”。
惠普之道的最基本原理是说，人都是想把事情做好的，只要你给他提供很好的环境和机会，每个人都会发挥出自己的潜能。“这是多么好的理念啊，你说接受这样的理念会有障碍吗？”进入惠普第三年，邓涛已经被提升为人事经理。
1995年，40岁的邓涛开始考虑接受一个新的挑战。“马士基通过猎头公司找到我，希望我担任中国区人力资源总监。”马士基是世界排名第一的航运巨头，当时在中国的人力资源几乎是一片空白。“除了我和一个香港人，剩下的就全是丹麦人。”邓涛开始了从无到有地建立起马士基的中国人力资源体系。
丹麦老板最初只是期待邓涛可以为马士基招聘一批新员工，但是邓涛却找到老板希望参与公司的决策：“人力资源总监必须成为公司的战略合作伙伴，因为人力资源本身就应该是商业活动的一部分，更应该是公司战略核心的一部分。”
即使在跨国公司中，很多老板也认为人力资源就是“后勤部门”，只是做好执行就好。”邓涛却打破了这个惯例，“老板对我说，很高兴你这样积极地参与公司决策的。”
邓涛服务的第三家跨国企业是美国联信(现为霍尼伟尔)。堪称“经理人之神”的杰克·韦尔奇对邓涛影响也很大，恰好美国联信的CEO与韦尔奇共事多年，管理风格也与通用电气很相似，所以他决定尝试一下通用电气的文化。
邓涛很快感受到：“联信的老板和惠普的老板完全是两种风格。联信的老板管理公司更动态一些，变化很快，每个部门都必须跟住他的步伐，甚至要提前预料他的变化，否则你马上就被淘汰了。”相比之下，惠普则更庞大、更臃肿、更官僚。“比如在联信，个人业绩不好马上就走人，公司业绩不好马上就裁员，很干脆，老板不会不留一点情面。但是惠普的管理要温和得多，几乎不大会作出裁员这样的决策。”
联信的老板很欣赏邓涛果断的性格，认为他是典型的结果导向型领
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