朗盛全球人力资源总监刘峥嵘谈跨国企业人才管理(一)
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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有哪个体系真正成功了吗？没有。变成到最后发工资，人事部打电话说你的分数怎么还没来，我要发奖金了。都是这样的。然后那些真的不愿意把一碗端平，在部门里面想要平坦这几个员工，忽略几个。这样的经理人在任何一个体系下面他都能够找到漏洞和缺口达到他的目的。说穿了任何一个经理人根本不需要业绩评估，对手下的五个人，十个人都有一个非常明确的判断。他知道这三个人是我的骨干，缺了他不行。缺了他我的业务做不下去。这里五个或者六个，这个是敬业的为公司服务的，但是有这样那样的缺陷。我还有一个人老是不好好干活。每个管理人员心里面都有这样一张地图。他的人员配备，人员的情况。人力资源部犯了错误，给他系统你必须按照我评判的标准来做其他的评价，他做什么？他就依照你的思路，把他想看作的人放在这里，他认为是当中的中坚力量放在中国，不重要的放在别的地方。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下面达到他想要达到的目的。换句话说，如果是这样的话，人力资源部有个问题，那么还有多大的比较，一定要搞一个非常复杂的数字化的系统来对业绩做一个评估呢？
另外一方面，刚才我们说了，公司管理的一个基本的基石是信任。像朗盛这样的公司，成本压力这么大，我不管在中国也好，在美国也好，在德国也好，没有一个多余的人，没有一个多余的人员。不因为说中国每年有15%的增长，我就可以随便多招几个人放在那边，没有这回事，德国就更不用谈。我刚才说了，我们从2005年上市到现在，全球一共裁到3000个职位。每一个职位都是一看再看，算到最后。在这样大背景下面，这样的公司，他不可能在公司内部再容忍有5%甚至更高的故意不为公司做出贡献的员工。一旦发生这样的情况，或者局部范围内发生这样的情况，那这公司发生问题了，或者这个局部范围发生问题了。到这个时候就不是通过业绩评估，也不是通过发奖金解决问题，或者间接给你一个信号，公司对你不满意。而是说直接的去解决一个问题，而不是躲在奖金体系后面，躲在数字后面我给你一个信号，我不是很满意。整体来说，像我们这样的公司，面临这样大的成本压力，没有理由不去相信公司95%，98%，甚至99%的员工是全心全意为公司服务的。一年到头还是会很有多员工没有达到指标。为什么？有三个原因。
第一个原因是跟员工本身没有关系的，我们同事都知道。指标是年初定的，这一年里面的变化太多了，市场的变化、汇率的变化、生产情况的变化、竞争对手的变化。有时候你超过了指标根本不是你的功劳。有时候你没有达到指标反而那一年尽了特别大的力。有时候你没达到指标是公司说我在法国，我在美国市场价格比中国市场高，我把货运到那边去了。如果一旦我盯着你这个货我一定要，哪怕这个价格不好我还在这里卖，因为我达到我自己的指标。所以有一部分员工不达到指标，至少在我们这个行业。每个行业不一样，但是在化工行业的话，不达到指标非常多情况下面不是员工的错。所以在考核业绩评估的时候，发奖金的时候要排出业绩评估。
第二个原因，确实有人不努力工作。大家看在眼里，这个人不努力工作。这种人也不是我人力资源系统所要涵盖的政策。这样的人直接跟他说，他的上级不敢说人事部要促使他说，或者上级的上级跟他说这个人怎么这样，你要想个办法。而不是说通过奖金的手段来告诉这个员工你不行，在这里你是在利用别人的辛苦，占了别人的便宜，你自己不做应有的贡献。这是第二类的人。为什么不达到的。
公司还有第三类的人。第三类是什么人？他本身的技能跟公司对他的要求有差距。这人有吗？有，每个国家都有。为什么把这样的人招进来。有时候招聘的时候犯了错误。或者说他进来的时候工作往前发展，他跟不上。这样的人怎么办？这样的人我觉得公司有义务在一定的时间里面给他机会，通过培训，通过其他帮助的手段让他去缩短，或者说完全弥补他的差距。我说是在一定的时间之内。如果在在一定时间内我公司愿意往这些人身上投资的话，我还有没有必要通过拿走2%，3%的奖金再给他信号说我不满意，我觉得没有必要。投资的期限是有限的，当今的公司里面，不可能无限在一个员工身上投资，哪怕他再值得帮助，如果两年、三年没有效果，那应该说对不起，你的能力，你的经验不适合我这个公司，还是分手吧。但是在一年、两年，三年的时间里面我再投资，我帮助他的时候，我宁愿放弃一点点小钱，通过这点小钱给他负面的感觉说我要对你惩罚。不需要惩罚，尽可能让他能够开诚布公接受这种处罚。
这是刚才我说的所谓以信任来管理人力资源，以信任作为人力资源政策基石的一个具体的例子。这个例子在我们公司内部，就像我刚才讲到的，在我公司内部也是到至今还是用的。但是越来越多的管理人员发现他愿意接受这个理念，他愿意尝试这样一条新路。
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