张静：培训经理要有策略思考能力
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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培训的目标和方式因何而变？在不同的企业环境中，如何设置培训体系和开展培训工作？从UT斯达康公司大学到杜邦中国集团人力资源发展部，张静5年的培训实践，证明了她自己秉持的理念：所有的培训都要从公司文化和经营业务出发，理解公司客户、竞争对手、行业发展、公司战略是开展培训的前提。
业务导向的培训模式
从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业后，张静第一份工作就是在UT斯达康从事培训。这是2001年，UT斯达康正值飞速发展时期，企业大学也刚刚建立，张静工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。
培训流程和技术对张静来说已不存在问题，虽然此时张静还没有形成明确的培训理念，但深厚的专业素养使她很自然地把了解公司文化和业务当成了首要之事。对一个新人来讲，困难也来源于此。
张静开始频繁和业务部门沟通，好在她还有两个优势:本科的财务专业，让她具备了一定的组织策略思考能力;另外，UT斯达康在各个业务部门都设置了BUSINESS HR，他们最重要的任务之一是了解部门的业务运作，包括业务动态、市场压力等多个方面，并直接向集团HR部门汇报。张静从这条线获得很多业务信息。
张静的工作上手得很快。一个月后她就走上讲台开始讲客户服务的课程。这是一个刚从外部购买的课程，课程和讲师手册都来自培训公司。为了充实课程并使之与公司高度契合，张静下了一番功夫。她去听擅长演讲的产品经理、客服经理的各种讲话，学习他们的技巧，并把他们的例子作为案例;在公司的内部交流中，张静也抓住机会把案例充实到课程中。每次上课遇到什么困难，她都会记录下来，向业务部门请教。讲了十多次后，张静已经很有底气，事实上，在她的课程中，再资深的经理都觉得能学到东西了。
一年以后，由张静负责客户服务课程的二次开发。重新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。这个课程后来认证了一些讲师，张静又去开发新的课程，包括演讲技巧、讲师培训、团队建设、沟通技巧、职业素养等。课程和案例多来源于公司业务部门内部。
对已开发的培训课程，张静会尽量培养内部讲师授课，最好是业务部门的主管。她认为这些人能和实践相结合授课，针对性强，课后的督促性更强。她经常像星探一样去发掘讲师，在公司各个公开场合去“瞄”，听他们的谈话，了解是否适合做讲师，他们有没有基本的演讲技巧，是否对公司组织文化、业务有了解，专业经验是否丰富，在部门是不是标杆人物，个人特质是不是让人信服和接受，自己是否有意愿，上司是否支持等信息。
内部讲师系统的建立让公司受益很大。培训师的针对性提高了，费用下降了，讲师本身成长也很快。为了维护好讲师团队，张静用交朋友的方式抓住他们的心，督促他们备课，给予足够帮助和激励，增加他们的成就感。“在这样的公司做事，很多时候并不一定要靠制度方面的支持，你要自己去寻找方法和技巧。”张静说。
培训重点是员工发展
2005年，进入杜邦中国集团的张静，发现自己需要调整四年来形成的工作惯性。杜邦的培训更多考虑的是人员发展的要求。杜邦的价值观包括安全、健康与环保、职业发展、尊重员工等，每一条核心价值观都有具体标准来衡量是否做到，还会有针对性的发展报告。比如安全方面，杜邦若有一位员工受伤，全球的分支机构都会很快知道。在尊重员工上，杜邦有员工发展的标准，从绩效考评和评估中去考虑员工需要什么样的培训。杜邦的员工进公司一年后，都要参加TD定向发展系统，和上司一起分析自身长处、目标、价值观、早期成功因素对个人影响等。上司会帮助分析员工发展的途径。
在杜邦，张静主要负责领导力的培训和中国HRD工作。培训不再是围绕某项业务提供具体知识技能，而是提升员工的整体能力，她的工作从业务导向变成了员工发展。
在杜邦，学习已经不再是一件刻意安排的事，它以一种不知不觉的渗透方式进行。杜邦有员工自己的学习组织——员工学习委员会，在HR部门的支持下，员工们自己组织一些活动，互相学习业务经验、产品和市场知识等。像“怎样管理老板”、“职业生涯如何规划”、“如何面对压力”等主题会议都会吸引很多员工参加。在这样的公司，培训部门的一个重要工作就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。
教练、导师制度也在近年被杜邦引入。一般情况下，员
业务导向的培训模式
从北大光华管理学院人力资源管理专业研究生毕业后，张静第一份工作就是在UT斯达康从事培训。这是2001年，UT斯达康正值飞速发展时期，企业大学也刚刚建立，张静工作的重点放在了课程开发和内部讲师培训上。
培训流程和技术对张静来说已不存在问题，虽然此时张静还没有形成明确的培训理念，但深厚的专业素养使她很自然地把了解公司文化和业务当成了首要之事。对一个新人来讲，困难也来源于此。
张静开始频繁和业务部门沟通，好在她还有两个优势:本科的财务专业，让她具备了一定的组织策略思考能力;另外，UT斯达康在各个业务部门都设置了BUSINESS HR，他们最重要的任务之一是了解部门的业务运作，包括业务动态、市场压力等多个方面，并直接向集团HR部门汇报。张静从这条线获得很多业务信息。
张静的工作上手得很快。一个月后她就走上讲台开始讲客户服务的课程。这是一个刚从外部购买的课程，课程和讲师手册都来自培训公司。为了充实课程并使之与公司高度契合，张静下了一番功夫。她去听擅长演讲的产品经理、客服经理的各种讲话，学习他们的技巧，并把他们的例子作为案例;在公司的内部交流中，张静也抓住机会把案例充实到课程中。每次上课遇到什么困难，她都会记录下来，向业务部门请教。讲了十多次后，张静已经很有底气，事实上，在她的课程中，再资深的经理都觉得能学到东西了。
一年以后，由张静负责客户服务课程的二次开发。重新改版后的课程成了UT斯达康的经典课程。这个课程后来认证了一些讲师，张静又去开发新的课程，包括演讲技巧、讲师培训、团队建设、沟通技巧、职业素养等。课程和案例多来源于公司业务部门内部。
对已开发的培训课程，张静会尽量培养内部讲师授课，最好是业务部门的主管。她认为这些人能和实践相结合授课，针对性强，课后的督促性更强。她经常像星探一样去发掘讲师，在公司各个公开场合去“瞄”，听他们的谈话，了解是否适合做讲师，他们有没有基本的演讲技巧，是否对公司组织文化、业务有了解，专业经验是否丰富，在部门是不是标杆人物，个人特质是不是让人信服和接受，自己是否有意愿，上司是否支持等信息。
内部讲师系统的建立让公司受益很大。培训师的针对性提高了，费用下降了，讲师本身成长也很快。为了维护好讲师团队，张静用交朋友的方式抓住他们的心，督促他们备课，给予足够帮助和激励，增加他们的成就感。“在这样的公司做事，很多时候并不一定要靠制度方面的支持，你要自己去寻找方法和技巧。”张静说。
培训重点是员工发展
2005年，进入杜邦中国集团的张静，发现自己需要调整四年来形成的工作惯性。杜邦的培训更多考虑的是人员发展的要求。杜邦的价值观包括安全、健康与环保、职业发展、尊重员工等，每一条核心价值观都有具体标准来衡量是否做到，还会有针对性的发展报告。比如安全方面，杜邦若有一位员工受伤，全球的分支机构都会很快知道。在尊重员工上，杜邦有员工发展的标准，从绩效考评和评估中去考虑员工需要什么样的培训。杜邦的员工进公司一年后，都要参加TD定向发展系统，和上司一起分析自身长处、目标、价值观、早期成功因素对个人影响等。上司会帮助分析员工发展的途径。
在杜邦，张静主要负责领导力的培训和中国HRD工作。培训不再是围绕某项业务提供具体知识技能，而是提升员工的整体能力，她的工作从业务导向变成了员工发展。
在杜邦，学习已经不再是一件刻意安排的事，它以一种不知不觉的渗透方式进行。杜邦有员工自己的学习组织——员工学习委员会，在HR部门的支持下，员工们自己组织一些活动，互相学习业务经验、产品和市场知识等。像“怎样管理老板”、“职业生涯如何规划”、“如何面对压力”等主题会议都会吸引很多员工参加。在这样的公司，培训部门的一个重要工作就是通过组织培训或活动，采用经验分享的方式来达成文化的整合。
教练、导师制度也在近年被杜邦引入。一般情况下，员
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