亚洲最佳雇主：HR“新面孔”
时间:2007年02月04日 作者:佚名 点击:
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如今，HR在公司中的战略地位日渐成为关注焦点，它正由最初的职能部门向咨询型服务部门过渡，由集权管理方式向建议型方式转变，由关注吸引人才向探索留住人才变革。不可否认，HR管理正经历着成长的阵痛和阵痛后的新面空。
在中国市场，跨国公司与中国的国有公司和民营公司存在区别，它们的管理现状相差极大。三年以来，它们在中国市场的HR管理都发生了变化，对跨国公司来说，随着利润的增长和迅速的扩张，它们面临的问题是：员工希望看到这些公司在财务上长期的兑现承诺。这些跨国公司刚进入中国时，员工要求只是工作环境，随着越来越多的公司进入中国并且它们的利润高速增长，员工希望薪酬制度也得到相应的回报。然后，跨国公司还需要思考如何留住人才，以及在越来越面临高级人才短缺的中国市场中，挖掘到足够的适合公司发展的人才。但是，对于中国公司来说，HR管理的焦点却不是在留人方面，而更多地思考如何把人力资源体系搞活，它们更多地关注激励制度，也就是用怎样的绩效和目标管理，然后配合怎样的激励手段，才能让员工展现最高绩效。同时，大多数大型的中国公司人才依然富余，但是体制方面的约束又不容许它们大量裁员，所以对那些公司来说最重要的问题是如何把人才更好地利用起来，让他们发挥更好的功效。
面对激烈的人才争夺，跨国公司在努力调整HR管理流程，以防止人才流失。比如这些公司重新规划经理人的职业发展通道，为他们提供高端培训，提高普通经理人的管理技能等等等。但是，这并不组织别的公司同样给这些员工提供更好的职业发展。所以，跨国公司还要随时为这些职位储备人才，一旦出现流失现象，整体组织的工作效率不会受到太大影响。因此，新的HR管理不仅要在留人方面做好部署，更要在引进人才和储备人方面做好部署，这是两种动态的平衡。
另外，HR管理越来越注重与公司文化融合起来，因为良好的公司文化也能起到防备人才流失的作用。有时候，一些公司只招聘和公司文化吻合的员工，这样能够降低流失比率。其次，领导层越来越关注与HR部门的配合，因为他们本身也可以防备人才流失。因此，HR管理还需要认真思考如何加强公司领导者管理的有效性。
同时，中国的国有公司也在努力改善激励机制，许多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作，目的多是希望在现有的文化和环境的体制下，如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。许多公司在使用绩效管理、目标管理，以及信息化管理方面逐渐成熟起来。当然了，中国的国有公司还需要反思，如果仅仅把一套绩效管理或目标管理的指标体系导入公司，那只是做完了硬件，软件(主要指管理者的管理能力)还需要不断提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡积分卡"落实到了极其低端的程度，而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部门，取得了明显的成效。一些公司还在努力使用KPI模块，对业务部门内部或者个别岗位进行管理，这样简化了跟踪监督的指标，管理成本也相应地降低。
如今，对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司，它们HR管理的整体重心已经发生了重要的转移，放在了成为这家公司管理的建议者或者内部的咨询顾问。有的跨国公司则把HR作为“共享服务的平台"，服务于下面不同的业务单元，这部分也会产生价值和收益。除此以外，也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司，主要的设想是为了让HR发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用，而把低端的和操作层面的烦琐事务都渐渐抛开。在中国公司内部，人事部门是一个权力极其庞大的部门，它有相当多的决策权。通常在这些公司里面，人事管理对于除人事部门以外的其他一线经理人员参与度通常很小。现在，HR要从一个权力部门向服务部门转型。此外，它还要提升专业技术和技能，因为HR管理越来越有必要走出去，走到市场的业务部门那里。
中国公司如果想在HR管理转型方面寻求突破的话，它们一方面要不断提高其专业知识和技能，还必须经常走出去了解公司的各个业务部门，并且与业务部门进行非常有效的沟通，然后建立沟通机制。公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统，而是设法去听取和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。当然了，HR管理由权力部门向服务部门转变的挑战依然非常大，大
在中国市场，跨国公司与中国的国有公司和民营公司存在区别，它们的管理现状相差极大。三年以来，它们在中国市场的HR管理都发生了变化，对跨国公司来说，随着利润的增长和迅速的扩张，它们面临的问题是：员工希望看到这些公司在财务上长期的兑现承诺。这些跨国公司刚进入中国时，员工要求只是工作环境，随着越来越多的公司进入中国并且它们的利润高速增长，员工希望薪酬制度也得到相应的回报。然后，跨国公司还需要思考如何留住人才，以及在越来越面临高级人才短缺的中国市场中，挖掘到足够的适合公司发展的人才。但是，对于中国公司来说，HR管理的焦点却不是在留人方面，而更多地思考如何把人力资源体系搞活，它们更多地关注激励制度，也就是用怎样的绩效和目标管理，然后配合怎样的激励手段，才能让员工展现最高绩效。同时，大多数大型的中国公司人才依然富余，但是体制方面的约束又不容许它们大量裁员，所以对那些公司来说最重要的问题是如何把人才更好地利用起来，让他们发挥更好的功效。
面对激烈的人才争夺，跨国公司在努力调整HR管理流程，以防止人才流失。比如这些公司重新规划经理人的职业发展通道，为他们提供高端培训，提高普通经理人的管理技能等等等。但是，这并不组织别的公司同样给这些员工提供更好的职业发展。所以，跨国公司还要随时为这些职位储备人才，一旦出现流失现象，整体组织的工作效率不会受到太大影响。因此，新的HR管理不仅要在留人方面做好部署，更要在引进人才和储备人方面做好部署，这是两种动态的平衡。
另外，HR管理越来越注重与公司文化融合起来，因为良好的公司文化也能起到防备人才流失的作用。有时候，一些公司只招聘和公司文化吻合的员工，这样能够降低流失比率。其次，领导层越来越关注与HR部门的配合，因为他们本身也可以防备人才流失。因此，HR管理还需要认真思考如何加强公司领导者管理的有效性。
同时，中国的国有公司也在努力改善激励机制，许多大型国有公司都争相与咨询公司开展合作，目的多是希望在现有的文化和环境的体制下，如何创建一些与其相匹配的激励系统，把经理人的主观能动性调动起来。许多公司在使用绩效管理、目标管理，以及信息化管理方面逐渐成熟起来。当然了，中国的国有公司还需要反思，如果仅仅把一套绩效管理或目标管理的指标体系导入公司，那只是做完了硬件，软件(主要指管理者的管理能力)还需要不断提高并且于之配合。一些公司甚至把“平衡积分卡"落实到了极其低端的程度，而忽略了它作为对战略层面评估工具的价值，但是有的公司却把它放到公司战略层面或者关键业务部门，取得了明显的成效。一些公司还在努力使用KPI模块，对业务部门内部或者个别岗位进行管理，这样简化了跟踪监督的指标，管理成本也相应地降低。
如今，对于那些在中国市场上已经有十年以上经历的大型跨国公司，它们HR管理的整体重心已经发生了重要的转移，放在了成为这家公司管理的建议者或者内部的咨询顾问。有的跨国公司则把HR作为“共享服务的平台"，服务于下面不同的业务单元，这部分也会产生价值和收益。除此以外，也有的公司把这一块业务外包给了专门的公司，主要的设想是为了让HR发挥对公司的经营战略或者长期发展的顾问和决策的作用，而把低端的和操作层面的烦琐事务都渐渐抛开。在中国公司内部，人事部门是一个权力极其庞大的部门，它有相当多的决策权。通常在这些公司里面，人事管理对于除人事部门以外的其他一线经理人员参与度通常很小。现在，HR要从一个权力部门向服务部门转型。此外，它还要提升专业技术和技能，因为HR管理越来越有必要走出去，走到市场的业务部门那里。
中国公司如果想在HR管理转型方面寻求突破的话，它们一方面要不断提高其专业知识和技能，还必须经常走出去了解公司的各个业务部门，并且与业务部门进行非常有效的沟通，然后建立沟通机制。公司管理者不应该时刻想着如何实施和导入某些系统，而是设法去听取和影响业务部门，并且得到业务部门的认可和接受，这就是发挥不同作用的一个关键所在。当然了，HR管理由权力部门向服务部门转变的挑战依然非常大，大
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