侯为贵：我们现在一定要清楚地看到，全球化已经是经济发展的必然趋势了。全球经济是互相融合的，外国的企业不断到中国来做生意，中国的企业也要走出去。我同时还认为，就是规模很小的企业，也应该有走出去开拓国际市场的胆识。

　　记者：如今，中兴通讯已经成为中国走向海外的标杆企业，但是我们知道中兴通讯前期还是一个通信设备制造商，而一个国家的通讯网是不会让他人随便进入的，所以通信产品在一个国家的入门难度之大可想而知。当年中兴通讯开拓国际市场的第一步是如何迈出的？

　　侯为贵：同样是国际化竞争，但国际市场和国内市场还是有很大不同。因为我们毕竟是发展中国家，人家很自然会怀疑你的技术、经济实力，因此竞争难度更大。但我一直告诫我们的员工：再难，中兴也要走出去。

　　中兴的走出去战略延续了国内的思路：从薄弱环节切入、从第三世界做起。因为许多发展中国家的通信还达不到我国10年前的水平，在通信基础设施建设和传统技术设备上有巨大的潜在市场。这些国家一般都经济欠发达，支付能力有限，而我国国内产品由于劳动力成本低，具有一定的价格优势，在这一地区就有竞争力。

　　当然，仅仅有价格优势不行，要竞争取胜，关键要性价比好，特别是对于通信这类技术含量很高的产品。中兴的产品在技术含量、性能等方面已与国际先进水平非常接近，在此前提下的价格优势就凸显出竞争力。

　　1997年在巴基斯坦，中兴就是靠优越的性价比，一举击败了西门子、阿尔卡特、爱立信、NEC等跨国公司，拿下巴基斯坦价值9400万美元的数字程控交换机项目，成为中国高科技通讯产品走向国外的第一单大规模合同。

　　随后，中兴在肯尼亚、塞浦路斯、土库曼斯坦、孟加拉国、埃及等国家频频告捷。在印度、印尼、巴基斯坦、尼日利亚、巴西等都有较大的订单，产品覆盖GSM、CDMA、交换、传输等。第三世界占了中兴通讯的大部分海外市场份额。

　　侯为贵：国际市场中大多数国家的市场经济时代已经很久了，所以一定要衡量自己的竞争力。同时企业要把财务方面的风险放在首位，能不能经受这样的财务风险。另外风险的程度，每一项合作失败的可能性有多大，都要估计到。这些问题没有想清楚之前，贸然实施就如同赌博，我是不赞成的。我们在国际市场做了近10年，根本的一点就是循序渐进。

　　记者：中兴通讯1995年向海外推数字交换机，事实上开始也没有太多的技术，但是中兴通讯还是花了一部分的精力做国际市场，也是有一定风险的，这与中兴通讯稳健的风格是否一致？

　　侯为贵：是一致的。我们开始做的项目很小。市场规模小，虽然有一定的风险，但是风险不大。1995年国际市场的订单只有几十万美元。我们在海外也尝试过通过先做边缘的产品练兵，然后再做大的产品和项目。

　　记者：中兴在海外的投入长达十年了，你觉得海外开拓最艰难的是什么？

　　侯为贵：我们也走过一些弯路。最开始我们因投入力度不够，发展也受到一些影响。另外本地化问题最为艰难。使本地员工与公司融合，这是一个艰难的过程。解决不好的话，在国际市场上很难有作为。

　　记者：目前中兴通讯真正的海外本土员工有多少？对一个国际化企业来讲，如何提高管理组织能力，达到良好的控制？

　　侯为贵：中兴目前员工有两万人，海外市场员工占10％，而本地化员工在海外员工中约占一半。

　　组织上的优化和调整主要目的是要跟上市场的反应速度。如果什么事情都在中国决策是不可能有效率的。所以有些平台要尽可能往前移，让我们的决策更精准一些。前移的部门包括营销工程、售后、售前和客户需求分析，另外也包括其他职能部门，如人事、财务等。

　　记者：进入2005年后，中兴通讯骤然加快了与国际通信巨头的合作步伐，短短一个月时间内即分别与美国英特尔公司、葡萄牙电信集团、法国阿尔卡特公司建立了战略合作关系。与这几大国际通信巨头的合作，对于中兴来讲具有怎样的意义？

　　侯为贵：中兴通讯早已意识到，国际化战略将是公司实现长远发展、持续发展的根本所在，公司规划未来销售收入的一半将来自国际市场。由于这几年是中兴通讯实施国际化战略的关键时期，中兴通讯除了大力拓展海外市场，成功实现在香港上市，亦意识到加强与跨国运营商合作的重要性，并将之确定为中兴通讯的重要战略举措之一。

　　事实上，近年来中兴通讯在希腊、挪威、俄罗斯、罗马尼亚等发达国家市场不断取得突破，逐步与发达国家的跨国运营商展开了多层次的合作，成为近三年国际上成长最快的电信设备厂商。此次中兴通讯成功地与国际巨头建立起全球战略合作伙伴关系，特别是与阿尔卡特的合作，将使阿尔卡特在全球范围内OEM中兴通讯CDMA基站系统设备，为我们今后进一步拓展国际市场建立起良好的运作平台，也为中兴通讯进入欧洲等中高端市场创造了条件，这对于中兴通讯寻求多方合作、覆盖全球市场、特别是中高端市场具有重要的意义。

　　侯为贵：中兴通讯作为一家高科技企业，技术创新应该是我们的核心竞争力。另外，技术与市场的结合也是我们的优势。我认为，技术一定要与市场结合，而且由市场来驱动。否则技术部门就会变成研究院，那样的技术是没有价值的。实际上，要把技术和市场结合好，最核心的还是要靠人才。我们在企业文化方面强调“以人为本”，形成了很强的凝聚力。这些都是公司主要的优势。我们也存在需要改进的地方，比如我们在管理执行方面还需要加强，资源的共享需要改进。

　　记者：您觉得中国制造业的技术积累已经到了一个什么阶段？

　　侯为贵：中国制造业将来应该是多层次的，有单纯做加工制造的，还有掌握核心技术的，未来趋势应该是这样。现在像中兴这样的企业，在中国应该说是起步早一点，在核心技术上有一些积累。我相信未来像我们这样有核心技术积累的企业应该会越来越多，比如汽车行业。但简单加工肯定还是一种重要方式，因为中国在人力成本上还是有优势的。

　　记者：中兴通讯对于企业必须掌握具有自主知识产权怎么看？

　　侯为贵：中兴通讯坚持走自主知识产权的道路，是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。不能自主掌握核心技术，虽然也可能短期获得市场，但其竞争无优势可言。掌握自主知识产权的道路比较艰难，自身的投入可能大一些，但自主掌握核心技术对企业长远发展有利，对我国通信产业整体竞争力的提升意义非凡。另一方面，也不是所有技术我们都靠自己去开发，有些也会根据实际情况引进国外的先进技术，走合作、合资的道路。我们至今已经与许多国际知名企业进行了卓有成效的合作。但如果自己不掌握更多核心技术，就不可能同国外大公司平等合作实现双赢，保证自身利益。

　　记者：中兴海外业绩的快速增长似乎在说明国际化的速度似乎与公司所处的产业领域有关系？

　　侯为贵：哪个行业管理企业都是一样的，行行出状元。相对来说，我觉得在一些垄断行业做好可能更容易些，比如石油。这些企业带有垄断性的，有先天优势。相比之下，通信行业在所有行业里投入成本是最高的。从这点来讲，通讯产业的国际化风险不是很小的。所以企业做大的关键是集中力量改善自己的经营管理，这才是真正形成企业竞争力的核心。当然各行各业都有一些差别，但是行业因素不能成为做好一个企业最根本的东西。

　　记者：国际化是中国制造业的一个共同的话题，与TCL、联想采取的并购方式相比，中兴通讯的国际化路径似乎完全不同？

　　侯为贵：国际化有很多路径，就像运动场上的运动员，每个人招数不一样。购并总的来讲风险比较大，联想、TCL最终达到购并成功，也是非常不容易的。中兴通讯目前主要还是自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成我们的优势和积累。这个过程中，我们要引进本地化人才，另外我们会根据需要建立一些合资工厂。我们的国际化目前主要的是通过自我积累的方式。