倾向，这种倾向和战略性的要求正好相反。这种倾向可这样描述，假设我们要建一件东西，我们通常先动手把它建起来，看看能不能成功，看看为什么它能行，到最后我们终于了解了我们所要的是什么。这正好和战略性思考相反：要开展一个电子商务项目，战略性思考的第一步应该是为什么要开展这个项目？谁是这个项目的用户？这些用户为什么到我们的网站上来？他们希望得到什么？他们给我们带来的要求是什么？我们需要先站在用户的角度思考，以他们的角色设想用户可能在网站上可能的活动。
了解了用户和目标，下一步是确定量测成功的标准，这个标准必须在实施之前就被确定了。没有标准就实施就好像没有准备好尺子就开始测量距离一样荒谬。下面就进入许多这样的循环中去：“设计—创建—测试”。建设原型系统是非常有效的学习和实施工具，在建设原型提供的过程中企业将能更早地遭遇失败、体验到失败，可以用预先确定的量度来分析结果。这就是e实施的战略性方法，即照这样的顺序实施：定义客户和目标、确定量测成功的量度、设计—创建—测试、评估最终结果。
合理确定成功的量度非常重要。一些企业在实施电子商务时往往要求“要在第一年就使得现金流为正”，事实上这是将渐增性的创新和革命性的创新混淆起来了。渐增性的创新是作业层次的，通常它们能很快地见效，但它们的效果也非常小。而对革命性的创新，我们应关注其未来的价值，而不只是其当前的价值。关于量度的另一个建议是不要简单地采用别的企业的基准，不要总是与Amazon如何做作对比，这个量度必须是相关的、和环境相符的。
e实施中可能遇到的另一个问题是电子商务方案遭到企业管理层的直接的或间接的抵制。这种抵制可能有多种原因，譬如管理层有其它紧急的事情要做，对技术有恐惧情绪，还没有认同成功的可能性，担心渠道冲突和盈利减少。应对措施大略有：让管理层了解到不实施e化所需带来的巨大成本，让他们体验互联网，建立有明确的目标和成功量度的电子商务方案，先实施那些效果明显的方案等。
e渠道冲突(e-channel conflict):互联网带来的是一个新的商业渠道。
是否保留中间商是企业确定电子商务战略时最为关注的问题之一。简单地认为电子商务将使得中间商消失是过于武断的。不同行业的现有渠道情况、行业产品特征使得电子商务对渠道的影响各不相同。
可以从三个方面来分析现有渠道。首先是复杂性，也就是在销售过程中客户和销售人员之间交换的信息有多少；其次是专门化程度，需不需要专门的安装调试和专业化的仓储，还是这些业务都可以外包出去；最后是市场情况，企业在市场中所占市场份额以及企业对分销商的依赖情况。
可以用一个2X2的矩阵来描述电子商务对渠道的影响。这个矩阵的横轴是销售过程中的信息强度，纵轴是在用户购买决策中物理性的交互程度。(如下表)
认为互联网将完全取代传统企业现在已经被证明只是一个“神话”。实际上，互联网是作为传统企业的一个补充，改变了其中与信息相关的部分。互联网带来的是一个新的商业渠道，但可能永远也不会完全取代现有的商业渠道。
e组织(e-organization):人是最关键的
不管是商务还是电子商务，最终和最关键的都在于“人”，也就是组织。
e组织和传统企业组织在很多方面有着很大的差别：传统企业的组织结构都是按照职能分类的、垂直的，而电子商务则是跨越职能的、水平的。正如在e演化中我们看到一个电子商务应用的演化过程，在这里同样也有一个演化过程。
最低的层次是建立一个简单的由CIO或营销部门负责的团队来建立一个网站，通常这些业务是外包出去的。这实际上不是电子商务，这仅仅是一个网站。在下一个层次电子商务发展成为一个部门，这一阶段的关键是如何获得足够的职权和资源来使得横向地改变业务流程，也就是在整个企业层次要有很好的体现以使得电子商务能够在整个企业发挥影响。e组织的最后一个层次则是衍生出独立的电子商务企业。电子商务企业被从母体中分隔出来以获得灵活度、企业文化和成功的紧迫感。
下表从架构
