作为一个经营者，如果你看到纳斯达克步入泥潭就开始怀疑网络经济的前途，那就如同19世纪的人们嘲笑史蒂芬森的火车一样可笑。无论有多少声音还在指责网络经济不过是一场泡沫，也无法阻挡网络时代的到来。在网络这块广袤的空间里，全新的经营法则悄然滋长，网络技术的应用和迅速扩张，正悄无声息的挑战着传统的经营法则，任何一个敏锐的企业家都不可漠然视之。
传统工业经济时代，“福特制”的流水线生产方式被推崇为成功的典范。它由高度固定、严格分工的流水线构成，利用专业化的劳动获得成本上的优势。这种生产方式以工序分解和批量生产为基本特征。但在网络时代，消费者通过因特网提出个性化要求，这对“福特制”核心理念提出了前所未有的挑战。面对消费者提出的五花八门的需求信息，流水线生产方式无法作出灵活的反应。其固然节约了成本，但失去了市场。现代企业开始采取可编程的电脑化生产方式，用“灵活制造”取代“批量生产”。
丰田公司的灵活生产线一般只固定地生产四种型号的车辆，但它能够处理的车型是没有限度的。因为该公司安装了“智能运送主板”（计算机控制的安装工具），每个主板都被编入程序，以便将各块主板准确无误地用于各种车型的装配线。车型的转换和依据顾客的需求所做的局部调整是高效率的，原来在该公司定制一种新车型需要9个月的时间，而现在只需要4个月。而且其成本也很低廉，往往只需一个作业班组就能一次完成新车型与其它车型的同步生产。正是由于这些改进，丰田公司设备的利用率已经由原先的75%提升到现在的95%,市场声誉也日益看涨。
管理模式由原来等级森严的金字塔结构向扁平化结构转换曾被视为一次管理方式的革命。波音、施乐等公司先后完成了旨在压缩管理层次的企业再造工程，他们的成功经验向世人雄辩地证明了扁平化结构的优势。但是扁平化这一全新的理念面对网络经济的飞速发展也即将成为昨日黄花，取而代之的将是一种更为灵活和高效的网络型组织结构。在网络型组织中，所有的员工不是固定在某一职位上，而是根据具体的生产项目组成灵活的团队，这个团队有时成为技术创新小组，有时成为项目小组。项目完成，小组成员又各归其位。这种结构是对原来扁平化结构的一种完善，扁平化结构只不过是缩短了管理过程中上传下达所必经的链条，员工还是要在相对固定的职位上恪尽职守，而团队结构打破了这一局限，使人才在企业内部自由组合，使员工的能力得到充分地挖掘，使处在公司各个层次上的员工都有可能发生工作联系，从而形成一张网络，因而被称为网络型结构。
为了适应网络时代中瞬息万变的市场，刚刚结束了企业再造的施乐又铺开新的改革。在施乐的一些子公司里，员工的办公桌被装上了轮子，一旦要加入新的项目小组，员工只需推着自己的办公桌到另一间办公室，一个高效的战斗团队就组建起来了。IBM公司推出新型个人计算机的计划也是通过这种方式实现的。开发新型PC的创新小组中不仅包括研究人员、技术人员，还包括了制造人员、销售人员和财务人员，他们在一年之后开发出的新型计算机，从雄霸市场的“苹果”公司手中夺回大片江山。
在无所不包的网络空间里，“虚拟”一词似乎并不能让人产生安全感，使人联想起“虚幻”、“不切实际”的景象，其实虚拟并非虚幻，虚拟并非没有，虚拟并非不存在。虚拟企业是网络经济中不可忽视的一种经营管理战略。
所谓虚拟企业就是通过临时联结来实现某一种功能的企业组织形式。在网络时代，很少有企业能够单凭自己的技术力量和
