前进出版社为其未来制定了一个具有创造性的战略。它把互联网看成是一种新的产品，新的渠道，新的品牌，新的市场和新的营销组织。
前进出版社是Conde Nast出版社的母公司，旗下拥有Vogue, Vanity Fair, GQ, Bon Appetit, Gourmet, Self, Women‘s Sports & Fitness等杂志。该出版社有一个代表各自子公司运作的互联网业务单元，包括Parade杂志的网上运作。Conde Nast拥有自己的互联网集团，叫做CondeNet。CondeNet与杂志编辑对其出版物在互联网上的发展前景的看法不一致。尽管每份杂志都有其各自的网址，但前进网却决定为食品、烹饪、健康和健美创造更广阔的网上市场。Epicurious.com 和phys.com两个网站要把公司所有杂志内容以及外部资源组合在一起。而杂志的编辑们反对将他们的杂志内容硬性连接到一个广泛的网上市场，这样会破坏杂志编辑上的一致性。但前进网的总裁仍决定推行这个作法。
该公司如何战略性地分配其资源？有多少资源应用在改善其杂志网站上？有多少资源应用在网站的拓展上，以面对美国在线和时代华纳合并后所提供的时装、健美及食品等方面的挑战。如果公司集中资源在电子杂志上，那么它就不得不将其在产品种类和内容广泛性上的主导地位拱手让给别的竞争对手。如果公司将资源投在产品种类上，epicurios.com将成为主要的食品和烹饪网站，如果gourmet.com不进行收缩而成为epicurious.com的分支网站，那么，谁将会是epicurios.com和phys.com的主编？如何对Gourmet, Self, Bon Appetit, Vanity Fair等杂志的编辑进行裁减？
在该案例中包含了四个战略性的营销问题：产品、渠道、市场细分、营销组织。
1、产品
Vogue.com是一个十分成熟的网站，而Gourmet.com是印刷杂志的简单电子化。与Vogue杂志相比，Vogue.com是一个完全不同的产品，主要区别在于它还有购物、聊天、链接、网上漫游等功能，不久将会增添声音、收听、动画等功能。 前进网明显地感觉到Vogue.com将会替代出版的杂志而成为主要流行的产品。这样，该品牌又引发出一个新的互联网产品。作为新产品，Vogue.com能提供一种顾客导向的互动的时尚感受，而不仅仅是时尚的交流。另一方面，前进网认为Gourmet品牌不可能开发出类似的新产品，因为Gourmet.com仅仅是Gourmet杂志的电子版本。公司必须判断其品牌是否有吸引足够多的顾客的吸引力，如果不具备这种吸引力，电子交流的方式能做到这一点。
2、渠道
Epicurious.com不是一个产品，它为食品和烹饪方面的广泛的沟通与互动提供了渠道。要想取得成功需要做两件事情：1）在创意、技术和品牌营销方面大量投入；2）细分产品种类市场。由于体验是取决于社会背景，这种类型的网站必须确定所要吸引的目标顾客。这需要在市场调研、市场细分、选定目标顾客和市场定位等方面进行大量投资。没有哪一家网站能做到无所不有且适合所有人的。在竞争过程中，Epicurious.com必须集中其目标市场，通过创意和激励来留
