在中国，企业信息化已经有近20年的历史了，可是从MRP、MRPII，再到ERP，它的成功率又是多少呢？有人说是10%以下，有人干脆说成功率就是零，还有人说：“上ERP是找死，不上ERP是等死”。以至于许多企业在是否要信息化，是否要上ERP等问题上踌躇不前。是什么原因导致ERP项目成功率低下？在众多的失败案例面前中国企业该怎么办？让我们听听专家的看法。
王璞（北大纵横管理咨询公司总经理）：我认为，中国多数企业ERP等项目不成功主要是以下几个原因造成的：
目的错误。正确的目的不一定能带来正确的结果，但是错误的目的肯定不能带来正确的结果。很多企业实施“信息化”的目的和意愿并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现：有的企业是为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力；有的企业是为了炒作，以期在资本市场获利；还有的企业实施“信息化”的初衷只是为了向老总或者高层提供“信息简报”。很显然，这些目的和认识本身就是对“信息化”的误解，必然不能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果。
重视程度不足。很多企业认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情，就是简单地上一两套信息化软件。实际上，信息化改造涉及到战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，它不是一个简单的外科手术，而是要对企业的“肌体”进行再造，是一个“脱胎换骨”的过程。有一些软件企业的销售人员或者老总跟我谈到，在企业重视程度不够的情况下，他们进入企业的时候往往只是和部门经理交流，其实成功的ERP项目一定要由老总参与并作出决策。
把管理问题看成简单的技术问题。上面提到的“信息化改造”不只是技术部门的事情，不仅仅因为它的重要性和实施难度，更因为信息化根本是一个管理的再造，而不是技术实施过程。它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程，要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率，这个工程中，不仅仅需要有技术方面的信息化软件提供商，更需要一些管理顾问公司来参与。
实施和培训力度不够。经常可以看到，一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，但是没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，最终成了闲置的摆设。企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯，同时这些人还可以更好的从实际操作角度提供一些反馈意见，以使信息化改造获得更好的效果，使用人其实最有发言权。
配套跟不上。信息化不应仅仅是企业的事情，它还需要一个产业链甚至能与整个社会配套实施。因为一个高度信息化的企业在和外部资源发生业务时，往往会碰到大量同样的问题：上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等。
杨敬宇（普华永道咨询战略与流程首席顾问）：要想成功首先要有好的系统，另外要看企业目前处于什么样的状态，到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题，得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的，但对你的企业就是错误的，风险就在这里。
从另外一个角度讲，风险还在于实施方应该理解中国企业的实际特点，或者说知道中国的企业管理处于什么样的水平，提供的方案才能是切实可行的。
