中国电子商务：重审战略
基于这一状况零售商避免担负购买和再销售的责任，并逐步演变成一种和世界其它地区不同的“托卖”模式，也就是商店不需要为商品承担责任，厂商将为其在商店里拥有的销售面积支付一定的费用，并上交以销售额为基数的提成。因此，从某种意义上来说，零售商正逐步变成以出租商业区域为业务的地产商。
巨大的渠道权和高额的入场费使厂商不得不采取一些应对措施，成功的品牌厂商(像海尔等)，开始尝试通过开设自营或加盟连锁店发展自有零售渠道，或者对新百货店和购物中心的终端进行直接管控，目前看来这种方式发展颇快。
以上情况的综合结果是，在短期内零售业形成了跳跃性的模式，厂商正在转变成零售商，零售商则将演变成地产商，总之，中国的分销模式正在经历着激烈的变化，并有着这样一些主要的趋势 ：
超级卖场的发展和卖场的集中化(例如：百联)
全球超级零售商的进入和发展(例如：家乐福，沃尔玛和麦德龙)
本地和国际专业单品牌连锁店的发展(例如：李宁)
超级购物中心的进一步发展如更新后的上海新世界是个拥有商店，影院，餐馆和溜冰场的大型购物娱乐中心，将“一站式商店”的解决方案变成了“一站式商城”的商业模式
新模式包括集中销售奢侈品牌的高档多品牌零售模式(如外滩3号的2楼)；生活时尚零售店“逸飞之家”，在文化多元的新天地里，开始将其产品进行延伸，从服装到家具甚至到礼品等等。
当制造商变成零售商
创新在零售的市场上层出不穷，并改变着渠道的模式；商业正通过对新概念的创造让消费活动变得更有吸引力，通过对价值链不断的整合降低产品价格。这样的变化使厂商创造并管理长期竞争力的难度越来越大。
为了确保成功的增长方向，企业需要勇气重审其战略。事实上，即使不是所有的厂商都将变成零售商，他们也不得不从零售的角度对企业战略进行重新思考。我发现有3种向零售发展的方式。
类型一还没有建立品牌策略的公司。这一类型的公司总是被动的在生产与消费的关系中寻找竞争优势；公司必须将自身变成领导品牌们价值链中的一个环节并和他们建立一种以服务质量为基础，以通过终端产品赢得消费者为目标的伙伴关系。
类型二有着品牌策略的公司。这些公司需要和零售商，尤其是和国际零售商建立伙伴关系。在零售终端上，品牌本身就是一种“服务”，零售商以这样的“服务”来促进自身的商业发展。品牌为了在终端获取货架和展示位置，就必须有着优秀的业绩表现；这意味着，除了生产角色，厂商需要更好的发展零售商所备有的管理和操作能力。
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