打造业务型、服务型的新IT
时间:2007年02月04日 作者:文永生 点击:
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传统意义上的IT部门就是负责企业局域网络的维护,公司IT设备的日常维护以及企业应用系统软件的维护等等.他们不熟悉企业的业务流程，以前总是用户需要什么，我们的IT部门就开发什么样的系统来满足用户的需求,没有考虑过需求的合理性以及如何更好的为用户服务。但是ERP的实施要求IT成为企业管理中极为重要的一部分，如何更好的发挥IT部门的作用成为了ERP实施能否达到预期效果的一个关键因素。在ERP项目实施之前的A公司IT部门和绝大多数公司的IT部门一样是纯技术部门，大家都没有业务背景，以前一直存在着业务部门和IT的沟通不善，造成新的业务需求不能从根本上最好的满足要求的问题。自ERP实施以来，IT在以下方面进行了大刀阔斧的改造，对IT来了一次BPR:
1） IT实现IT＋BPR的结合，打造业务型IT
A公司ERP实施由来自业务部门的熟悉相关业务流程，富创新意识的人员以及IT部门原有MRP系统支持人员，同时面向社会招募了一些熟悉SAP实施的员工共同组成项目团队，和顾问一道从业务和技术两个角度并结合企业的发展战略构想分析现有业务流程，新的业务需求合理性、可行性、有效性、前瞻性, 力求提出最佳的解决方案。为了适应不断变化的环境和因应企业成长的需要企业最近两年的改革力度相当大，不断有新的业务项目要上马：比如由按计划生产转成按订单生产，推行直销模式，由生产标准产品转向大规模产品定制等等。这些项目所涉及的业务范围相当广，如何高效地推进这些项目最好地支持业务发展并降低风险成为了企业能否实现预期发展规划的关键。如果当业务需求来临时，临时从业务部门抽调人员，可能造成项目成员因为身兼数任，很难保证项目所要求的参与度，难以保证项目的时效性，所以IT部门重组开始了，将原ERP项目组的成员部分纳入IT部门，成立专门的ERP/BPR团队，就这样IT变成了一个由技术专家和业务专家组成的团队。他们对项目具生杀予夺大权直接对公司最高管理层负责, 对所有的与ERP相关的项目由该团队牵头进行需求分析、优化，开发直到最终出炉解决方案。这样做的好处还在于能够使成员可以在能力上互补，逐渐积累经验茁壮成长，减少对外部顾问的依赖，又能够保证项目的时效性，控制项目成本。该团队成立四年多以来，已经成功地将近20个影响该公司发展的重要项目付诸实施或按计划推进使A公司的迅猛增长成为了可能。A公司的业绩不但赢得了总公司高层的赞叹而且也引起了众多电子制造服务(EMS)企业的瞩目，目前A公司已经成为了全球EMS业界少有的可以对全球实现24~48小时供货的企业。
2） 实施ITSM，实现由技术型IT向服务型IT的转变
IT对于其他部门一般员工来说，更多的体现的是一种ERP支持服务和其他IT服务。要让IT为其他部门所接纳，为IT下一步介入公司战略规划做铺垫，那么就必须提高IT服务管理水平。而因为一直关注技术的原因，A公司IT的服务意识一直比较淡薄。为了改变这种现状，新就任的IT高级经理(2001年已经提升为CIO)在ERP实施的一期项目上线进入正轨以后就开始着手在IT规划IT服务管理体系(ITSM)。
A公司IT的IT服务管理体系在功能上包括: 业务需求管理、项目管理、问题管理、服务级别(SLA)管理、IT系统/设施可用性/能力管理、配置管理、数据安全/灾难恢复管理等；在组织架构上，为了确保高水平的IT服务，为了因应公司对IT服务24*7 available的要求（即随时随地可以提供IT服务），同时为了确保日常系统支持资源和持续的ERP项目资源做到资源的优化组合，IT建立了IT服务中心和三级服务体系：对于用户来讲，只需要通过一个渠道(就是IT热线)就可以要求任何IT服务，然后由热线通过电话提供解决之道
1） IT实现IT＋BPR的结合，打造业务型IT
A公司ERP实施由来自业务部门的熟悉相关业务流程，富创新意识的人员以及IT部门原有MRP系统支持人员，同时面向社会招募了一些熟悉SAP实施的员工共同组成项目团队，和顾问一道从业务和技术两个角度并结合企业的发展战略构想分析现有业务流程，新的业务需求合理性、可行性、有效性、前瞻性, 力求提出最佳的解决方案。为了适应不断变化的环境和因应企业成长的需要企业最近两年的改革力度相当大，不断有新的业务项目要上马：比如由按计划生产转成按订单生产，推行直销模式，由生产标准产品转向大规模产品定制等等。这些项目所涉及的业务范围相当广，如何高效地推进这些项目最好地支持业务发展并降低风险成为了企业能否实现预期发展规划的关键。如果当业务需求来临时，临时从业务部门抽调人员，可能造成项目成员因为身兼数任，很难保证项目所要求的参与度，难以保证项目的时效性，所以IT部门重组开始了，将原ERP项目组的成员部分纳入IT部门，成立专门的ERP/BPR团队，就这样IT变成了一个由技术专家和业务专家组成的团队。他们对项目具生杀予夺大权直接对公司最高管理层负责, 对所有的与ERP相关的项目由该团队牵头进行需求分析、优化，开发直到最终出炉解决方案。这样做的好处还在于能够使成员可以在能力上互补，逐渐积累经验茁壮成长，减少对外部顾问的依赖，又能够保证项目的时效性，控制项目成本。该团队成立四年多以来，已经成功地将近20个影响该公司发展的重要项目付诸实施或按计划推进使A公司的迅猛增长成为了可能。A公司的业绩不但赢得了总公司高层的赞叹而且也引起了众多电子制造服务(EMS)企业的瞩目，目前A公司已经成为了全球EMS业界少有的可以对全球实现24~48小时供货的企业。
2） 实施ITSM，实现由技术型IT向服务型IT的转变
IT对于其他部门一般员工来说，更多的体现的是一种ERP支持服务和其他IT服务。要让IT为其他部门所接纳，为IT下一步介入公司战略规划做铺垫，那么就必须提高IT服务管理水平。而因为一直关注技术的原因，A公司IT的服务意识一直比较淡薄。为了改变这种现状，新就任的IT高级经理(2001年已经提升为CIO)在ERP实施的一期项目上线进入正轨以后就开始着手在IT规划IT服务管理体系(ITSM)。
A公司IT的IT服务管理体系在功能上包括: 业务需求管理、项目管理、问题管理、服务级别(SLA)管理、IT系统/设施可用性/能力管理、配置管理、数据安全/灾难恢复管理等；在组织架构上，为了确保高水平的IT服务，为了因应公司对IT服务24*7 available的要求（即随时随地可以提供IT服务），同时为了确保日常系统支持资源和持续的ERP项目资源做到资源的优化组合，IT建立了IT服务中心和三级服务体系：对于用户来讲，只需要通过一个渠道(就是IT热线)就可以要求任何IT服务，然后由热线通过电话提供解决之道
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