纽约大停电：两难的抉择
时间:2008年01月25日 作者:商界评论 点击:
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面临这个决策陷阱，不过因为没有发生事故而被忽略过去，更深层次的原因是企业内的决策者由于缺乏责任认定，以及事故压力而心存侥幸，在决策中只能站在自己的立场做出选择，这样就导致了整个系统的灾难。
从每个个体的决策行为来看，每个人都是理性的，其决策也是有理由的；但是“理性”决策叠加的效果却是整个系统的崩溃，福特汽车的延迟召回事件如是，索尼电池爆炸引发的召回事件也如此，甚至在苏丹红事件的采购环节也有这样的原因。
如何决策？
总之，这是一个面对不确定状况的决策案例典型。
对于系统操作员而言，面对断电威胁，操作员有两种方案：均衡负荷或者等待。每个方案都会因不确定的未来事件——可能出现的断电——产生一个不同的后果。两害相较取其轻，系统操作员本能选择了等待。
对于公司而言，是在股东和客户，客户和客户之间做出艰难的选择，没有一种选择是皆大欢喜的结局。
面对着一种困境，很多企业的管理者习惯于将决策依据建立在可能性的基础上，比如统一爱迪生公司就认为发生全城停电的恶性事故为零（增加了储备电力供应、危险因素不可能同时发生、已经安置了自动均衡负荷系统等一系列预防措施），他们将自己的注意力集中在对危险系数的判断上。
可惜的是，哪怕是1%的系数导致的事故都将是100%的损失。
如何建立正确的决策观？
首先，这是一个系统观的问题，如果不能站在整个系统的角度思考问题，局部的理性将毫无意义。
另一方面，这里也有决策的技术原因。事实上，决策者应该把出现断电事故的可能性看成是未知的，而不应该依据事故出现的概率进行决策。对于医生而言，万分之一的事故概率对于患者而言都是百分之一百的痛苦。
具体方法可以通过分析和图表的方式把风险评估纳入到决策评估过程中。可以确定每一个可选方案的净支出，具体可以按照不同关键要素出现的几率，按每个要素的预测加权计算，把这个过程融入到方案评估中（见图2）。
表1表达的是从不同角度衡量断电事故的损失，显然，如果选择均衡负荷将不可避免对企业带来损失，而公司高管是不可能考虑社会成本的。
表1：纽约市断电事故损失比较
统一爱迪生公司的费用
断电
不断电
可选方案
均衡负荷
等待
-512000美元
-1060万美元
-512000美元
0
社会成本
断电
不断电
可选方案
均衡负荷
等待
-100万美元
-2800万美元
-100万美元
0
注：统一爱迪生公司在恢复供电成本、收入损失、非托收账户和分析支出方面的总费用是1060万美元。纽约因停电导致的整体损失估计为2800万美元；而采取均衡负荷策略对于公司和社会的损失分别估算为512000美元和100万美元。
图1、2为不同成本角度下的决策选择（横坐标为断电事故发生的概率，纵坐标为损失），在图表中，均衡负荷和等待方案的后果分别用各自发生的概率加以衡量，从而解决了断电事故未知风险的问题。
显然，不同的成本观（企业成本观或者社会成本观）对决策依据的影响是巨大的。
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