建立奖励良好业绩的薪酬项目。很多大企业都宣称自己具有一套有效的按业绩付酬的项目，采用业绩年审和填写正式的业绩考评表。然而，“按业绩付酬”这一术语却经常给人以误导。首先，表现平平的员工和业绩突出的员工在工资升幅上一般来说几乎毫无差别；其次，即使经理人向那些业绩欠佳的员工“发出信号”，给予他们低于平均水平的升幅，但企业一般不会针对这种业绩欠佳的表现采取任何措施。
相比之下，当今很多创业企业能根据员工的业绩给予他们彼此之间差别巨大的工资。而且它们积极处理业绩问题。不仅如此，它们这样做时并没有得到正式的业绩考评和优劳优酬制度的“好处”。
那么，什么情况下才能确保一个企业的业绩管理行之有效？人们的研究发现了以下3种情况：
按业绩付酬的需要。当企业处于生死攸关的关头时，一般会重奖那些业绩突出的员工。因此，真正的按业绩付酬只会出现在竞争激烈、边际利润低的企业中。
实行责任制。企业领导必须具有坚强的意志，做到让员工对他们要实现的目标实行负责制。必要的时候，即使行政总裁也要有勇气告诉手下的高级管理人员，他们的表现没有达到要求。
亲力亲为。在成长型的小企业里，领导一般都掌握着第一手材料，知道谁干得好、谁干得差。
如果照以上提到的6点去做，成熟大企业里的高级经理人一定会象对待财务资本一样对待人力资本。他们会乐于接受非一致性（inconsistency）、灵活性（flexibility）和亲力亲为（hands on leadership）等重要观念。一旦接受这些观念，就能帮助他们象创业企业的经理人一样有效地进行薪酬和业绩管理。他们就有可能把自己从消灭工作岗位者变成创造工作岗位者。
