中国民营企业创业启示录涡
华龙模式——打个市场时间差
许多人感叹甚至耻笑华龙不生产高档方便面，其实这正是他创业成功的原因之一。在华龙创建初期，市场上的方便面以康师傅、统一高档面为主，中档的有龙丰面，低档面没有主流品牌，兼之农村市场远未开发。这种市场环境下，以低档面切入市场并重点开拓农村市场是聪明和稳妥的。随着市场的变化和企业的积累，华龙不失时机地调整战略成为中档面的代表，战略重点倾向城市，完成了在两在合资品牌笼罩下的快速发展，短短5年时间跻身大陆市场三大方便面品牌行列。学习诚可贵，创市价更高。华龙的启示是创业者如何避开锋芒而发现、创造、填补市场空隙。可惜的是，现在不少新建方便面企业，认准华龙靠“大众面”发家的法宝，不顾市场变化而一味仿效。
政府新角色，投资新机会
计划经济时代的政府是企业的“保护伞”，政企之间 ，关系密切，“政企分开”成为国企脱困的良药。但在市场经济体制下，民营企业一边感受着环境的宽松，一边也开始探求与政府的某种联系甚至合作。同时政府作为许多经济资源的控制者，也需要用某种方式与民间资本进行资源重组、合作联姻，政府这一新角色，给民企又提供了一次“创业机会”。
后特区模式——政府参与的回归
改革开放初期的经济特区所依赖的是政府给予的特殊政策，当时称为政策优势。随着改革开往的深入，政策优势因普及而使特区优势递减。在认识上，人们曾一度把政府参与视为计划经济的落后模式。政府资源甚至政府资金资本以市场化的方式重新回归到经济领域成为特区建设的有效方式，我们姑且称之为“后特区模式”，当然不仅仅表现在特区了。政府是公共资源的支配者，普遍采取这一模式的集中在市政建设上。上世纪90年代后期全国大小城市的文化、休闲广场建设几乎不约而同地采取了这种模式，有些城市，与其说是吸引民间资金，倒不如说是政府成了项目合资方。在昆明，作为民营企业的盛达集团全面投资该市的交通设施建设，建设一座大型现代化的汽车客运站。通过过渡期，将形成政府只作协调而由企业管理、经营的模式。书报亭由邮政部门统管，在上海，这种统管权被出让了，新成立的东方公司出资买断了其经营权。实际上，与老百姓密切相关的许多“统管权”、“专营权”听起来似乎是为公众负责，不妨大胆“放开”，给社会一个创业机会，政府也减少些压力 。
企业要长大，两招闯天下
创业成功的企业实际上很难满足既得的业绩，创业的欲望依然薄发，往往要采取以攻为守的策略，寻求更大的发展而不固守旧业。从中国企业发展历程来看，有两种方式颇可参考，一是利用优势产品开拓广阔的市场，争取最大的利润空间，一是运本运营，品牌扩张，走低成本之路，开拓市场份额同时扩大企业规模，催生大企业，其核心的观念都是放眼大市场，其共同的前提是“做大”之前先“做强”。
新温州模式——催生大企业
进入90年代，温州今非昔比了，这里成了全国民企100强的集聚地。但温州企业在长大的过程中却伴着“牢骚和出走”，除了追求大市场，假冒仍是心头的“痛”。已成为全国无区域性集团企业的德力西集团认为，如果再任由如此，“再不走出会丢掉外地市场”；王均瑶一开始经营，就注定要“出走”，目前均瑶集团已在上海投资数亿元，投资航空领域。和他一样，许多温州企业都把走出温州的第一步选定为上海；全国民企100强排名第8的正泰集团在国内、国外有500多家销售机构，但其大本营仍然固守温州，他采用了走出温州的另一种方式。“后温州模式”是什么？其实质是“大市场催生大企业”这一认识的实际行动。
希望模式——靠“吃”长大
饲料业是中国最有可能做大但始终没能产生和国外同行相抗衡的企业，一直到希望集团的出现。希望集团创建初期的饲料厂与国内当时就存在的众多饲料
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