虞氏父子演绎接班漂亮版
虽说虞文品一过来就挂了总裁的名，但公司还是董事长虞一杰全面主持，虞文品仅仅分管企业形象、协调宣传的工作。这不是虞一杰对他留了一手，而这个时候的兴乐电缆已经是向跨区域布点以及多元化产业链拓展的阶段，用虞一杰现在的话说："说是自己的儿子，虽在国企当过领导，但那是官商啊，到底行不行，我还真的吃不准。"
虞文品自己心里当然明白，接班后的第一战一定要用心谋划确保一炮打响，万无一失。这一战打了二年，企业捧回了市文明单位的称号、捧回了市现代企业制度创新示范单位、捧回了省诚信示范企业、捧回了国家免检产品…….虽说他的脚下是父辈做的金子铺路石，但他知道品牌的运作，也因此带来了品牌效应。企业业务在飞速的发展。这一战当然让老虞服了。
2004年的5月9、10日，开了二天的董事会，会议的一项重要决议是，虞一杰郑重宣布："从今天开始，由虞文品全面主持兴乐集团的工作。"
让董事懂事
与父辈创业的起点不同、轨迹迥异，思路也不一样。虞文品当时正在上海大学读MBA，他更多的表现出现代知识型色彩，赋予企业以现代的管理理念和模式。
虞文品说："我来后的最大工作和压力，就是力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，使企业向现代化企业管理转变。"
这个转变，对虞文品来说，
不亚于打一场战争。由于兴乐的工作重心一直注重生产，企业管理工作相对滞后。人们已经习惯以前的方式了，想转变，谈何容易。虞文品做了不少工作，白天大家都忙，那段时间他几乎都是每天晚上9点钟以后找中层人员谈心，一个一个谈，让他们参加各种管理方面的培训，最后统一思想统一认识。有了这个基础之后，虞文品进行了组织机构的调整，实行了分级管理制，还成立了党支部、团支部、工会，特别进行了营销队伍的建设和行为标准。
虞文品实施最难的变革，是公司的所有权和经营权的全面剥离。虞文品采取更多的是渗透战术，他会经常在董事会上组织学习一些现代企业理念的好文章，他说："我现在还清楚记得，我有一次在董事会上学习一篇叫做'怎么样让董事懂事'的文章。" 打这个现代与传统的公司理念之战，虞文品无不感慨地说："我当时的压力真的很大。"
这个战役的结果促成了2004年5月9、10日董事会的另一项重要决议，董事长虞一杰："我代表董事会宣布：从今天起，兴乐所有公司、企业，均按照公司法的经营管理运作，董事长退出企业经营管理。"有了这个决议，虞文品大胆领导公司实施增资扩股和股权改造，组建了全国无区域集团公司，以集团化管理模式运作，完善了董事会与总裁的职责，调整了企业领导班子，形成了所有权、经营权、监督权的三权分离，从此一个现代企业转型成功。
造浪跳龙门
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。