宗庆后：自己说了算 没有强势领导做不成事情
宗庆后很实在地说：“关键不在于经销商听不听话，而是能不能让他们赚钱。许多经销商靠销售我们的产品赚了不少钱，所以才会非常积极。”他介绍说，非常可乐的销售构架由公司总部、分公司、一级批发商以及下面几级批发商组成。在销售过程中，一级批发商必须先给娃哈哈打进年销售额10的预付款。业务发生后，批发商每月须分两次将货款补足。“这样可以规避风险，避免坏账，有很好的现金流，并把经销商当成下属企业管理。”
蒋青云教授点评道：“娃哈哈这样像毛细血管一样的分销渠道，显然是‘两乐’无法拥有的，这种抵押分销的方法则将经营商和企业的利益紧紧捆绑在一起。”
而今，宗庆后也在进军一级市场。但是陆雄文教授提出，非常可乐应该继续攻占二三级城市以及农村市场，“总有一天，二三级城市的居民也会选择购买可口可乐或百事可乐，这时非常可乐怎么办？你在二三线市场赢的理由，也将是在市场上输的理由。一线城市的渠道往往被‘两乐’控制，非常可乐联销体的销售模式在这里能否行得通？”
投资童装：决策有些失误
对话中，有学员问：“健力宝也曾辉煌过，但是现在却落得如此下场。您认为原因是什么？”宗庆后坦率地说：“第一是管理班子有问题，创业时期的老员工一直存在，新人进去之后，没有施展的空间。第二个原因是没有创新，产品单一，多元化没有做好。”
对于宗庆后而言，对健力宝的点评从某种意义来说也是对自己的反省。因为早在2002年5月，娃哈哈就投资数亿元打造童装品牌，此次宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业的供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”
不过，他也承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。
而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们的经济状况再好一些，机会可能会更多。”
最后，陆雄文总结说：“我很尊重宗庆后这样的企业家，他们既具有远见
与商业敏感，又能及时反省。毕竟世上没有不犯错误的天才，对于宗庆后来说，这些年的一大失误就是在童装项目上仓促上马，而在他们主攻的二三线市场，很少会有人花两三百元买小孩的衣服，对于娃哈哈来说，这其实是战略失误。”来源： 每日经济新闻
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