中国家纺行业，出路在商业模式创新（下）
时间:2009年10月10日 作者:沈志勇 点击:
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（四）、渠道的突破口 随着家纺行业第一个结构性调整周期的来临，单纯的战术竞争，如产品和广告的简单突破，已很难解决企业日趋复杂的结构化营销问题。 一直以来，拥有和控制销售网络资源是成功的连锁企业最核心的要素，渠道不仅能够盘活物流、资金流和信息流，而且还可提升公司品牌。 家纺行业经营模式的特点就是主要体现在以销售渠道建设为中心，研发、生产等其他环节围绕销售渠道建设展开。 可以这样讲，渠道是家纺企业最重要的核心竞争力之一。 家纺企业渠道体系的建设任务主要表现在两个方面：渠道的快速扩张和渠道的管理、单店效益提升。 第一个方面，从渠道的快速扩张上讲，由于家纺行业区域性品牌占了绝大部分，全国性品牌很少，因此整个市场存在众多的空白市场，特别是一些县级市场就有更多空白。所以，快速扩张渠道、跑马圈地，是取得市场地位的重要策略。 但是，家纺行业的渠道模式是同质化的，基本走的都是商场、超市、专卖店，万人同走一条路，其赢利点几乎都是“产品设计+品牌溢价+渠道加价”。 所以，在这个跑马圈地的过程中，由于众多企业的产品基本同质化、品牌内涵和传播方式基本同质化、渠道模式也基本同质化，当大家都涌向商场、超市和专卖店等渠道上跑马圈地时，低价竞争就成为必然，企业利润大幅度降低。 而且，在一些一二线城市，建设这些渠道，耗资巨大，进一步消耗了企业的利润空间。 这种同质化的、没有核心竞争力的跑马圈地的渠道扩张方式，在近几年越来越难以奏效的同时，更使得众多家纺企业陷入了低利润的困境。 还不只利润低这一个问题，同质化渠道扩张还导致另一个问题，即终端流失率居高不下的问题。在实际的渠道扩张中，众多家纺企业只“圈”不“管”，只“招”不“服务”，采用最粗放的管理方式在维护渠道。这样的渠道开发模式导致一些管理和维护不当的家纺品牌，其终端流失率甚至达到了40%。 终端流失率高，就引出了渠道建设任务的第二个方面，即渠道的快速发展需要渠道的管理的同步提升。随着市场的进一步规范，为了取得良好的销售网络建设效果，家纺企业必须重视加强渠道的管理，提升单店效益。 目前，家纺行业开始了从起步阶段向发展阶段过渡，即市场的最大变化是已进入高速发展中的第一个结构性调整周期。眼下，家纺企业除罗莱、富安娜等一线品牌已经完成第一轮的渠道扩展，开始进入渠道精耕外，大多家纺品牌仍然以抢地盘、快速进行渠道扩张为主。 截至2009 年6 月30 日，罗莱在全国31 个省（直辖市、自治区）的500 多个城市以特许加盟连锁模式开拓了600 个加盟商，建立了1,492 个销售网点，其中专卖店691 个，商场专柜801 个。在部分大型中心城市，如上海、郑州、长沙、重庆等地，已形成了拥有36 家专卖店、195 家商场专柜的直营销售网络。 截至2009 年6 月30 日，富安娜公司在全国建立了包括78 家直营专卖店、238 家直营专柜、522 家加盟专卖店和350 家加盟专柜共计1,188 家专卖店（柜）的营销网络。
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