零供联盟正当时

   邱罡  首席研究员  易滢婷  郜笙张晓亮  研究员

   与零供关系紧张的行成鲜明对照的是，各种形式的零售商与供应商战略联盟也在兴起。截至2007年7月，国美已经与索尼、海信等全国首批350家核心供应商通过ERP系统进行信息系统对接，国美还计划与海尔进行更深入的合作，实现结算通知、发票匹配、自动补货等功能对接；苏宁也不甘落后，已与三星、摩托罗拉、海尔等主要供应商在订单、结算等信息上进行了对接。

    同样，截至2007年3月底，格兰仕已经与原来的经销商建成了8家合资公司；；格力也与经销商相互参股，今年格力电器将10%的股权转让给十大核心经销商；到2006年4月，美的与经销商合资成立8家空调销售公司。

    零供战略联盟指的是零供双方为赢得市场，通过合约而形成的优势互补、风险共担、信息共享并进行供应链整合的一种紧密关系。这种合作关系以信息技术与管理相结合为前提,实现整条价值链上信息的交换与共享, 建立群体决策模式, 最终达到同步化、集成化计划与控制的目的。

    零供联盟因何而起？如何才能构建和谐共赢的零供联盟？

零供战略联盟兴起的背后

    近年来，零售商通过连锁经营，收购兼并，增加网点等方式，迅速扩大企业规模，连锁零售企业零售总额占社会消费品零售总额的比例持续上升。连锁零售业集中程度提高，大型零售商实力迅速增强。国美电器及苏宁电器的2006年销售额分别达到869.3亿元和609.5亿元，两者销售额之和占当年连锁家电零售业销售额总和的比例高达84%。

图一：中国连锁零售业快速发展

数据来源：中国国家统计局 

    随着产品进入成熟期，生产技术的扩散加剧了制造商的竞争，渠道控制权逐渐从制造商向零售商转移，制造商对主要零售商的依赖性增强。比如早期的电视机，电冰箱等家电产品由于技术成熟，其渠道控制权已经完成了向零售商的转移，现在的电脑产品也已经开始这种转变过程。目前，一、二级市场的家电销售已由国美、苏宁等家电连锁企业主宰。由于受到企业资源条件、组织结构、产品属性等因素的限制，制造商想要垂直整合渠道则很困难，且大部分商品不能通过直销到达最终消费者手中。

    大零售商频繁要求制造商降价或收取多种费用，经常引起矛盾甚至形成对抗。在零售商和供应商合作中，帐期问题与零售商的各种费用令一些供应商不堪重负。零售商经常收取的费用包括节日庆典、周年庆典、打折促销、广告促销等等。近年来，制造商与零售商经常发生一些冲突：2004年3月，格力与海尔发生严重冲突，海尔将格力产品清出门店，格力拒绝供货，此后双方停止合作长达三年；2005年7月，河南国美要求河南海尔降价促销，遭到拒绝，双方一度相互封杀。

    面对强势的零售商，制造商曾试图形成联盟来对抗。比如2005年初，海尔、松下等空调厂家形成了一个涨价联盟，使得2005年空调平均单价较去年同期上涨了10%至15%。但是

    制造商联盟在更多的时间内是

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