企业，独立的生命体，还是企业家的衍生物？——天天侃牌（69）
时间:2008年06月02日 作者:韦桂华 点击:
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天天侃牌
企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？ 从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。 大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。 然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！ 这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。 华南理工大学工商管理学院教授陈春花表示，从组织理论上讲，创业阶段(直线型组织架构，创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权)已经过去了，职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了，开始进入到事业部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，这时候必须要引进职业经理人。因此这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题。 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来——领导危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决领导危机问题，按照哈佛大学的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。 陈春花还表示，中国商界面临三个困惑：一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？三是职业经理人的角色。在中国，从媒体，到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。 对此，中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师施炜表示，很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。 中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速成长时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题？确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。施炜说道：我认为有三种冲突。第一种是心理契约冲突，
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企业到底是独立的生命体，还是企业家的衍生物？ 从客观的企业行为结果统计数据来看，答案无疑倾向后者。 大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物，是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。 然而对于中国公司而言，下一个20年的商业命题应该是如何从中国公司走向国际公司！ 这一质变的关键前提则是：公司，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。 华南理工大学工商管理学院教授陈春花表示，从组织理论上讲，创业阶段(直线型组织架构，创业者既是经营者，又是所有者，企业很集权)已经过去了，职能阶段(由专业人士负责企业的不同职能部门，企业所有者不再进行直接管理)基本上完成了，开始进入到事业部制这个阶段。这个阶段的主要特征是分权，也就是所有权与经营权要分开。这是因为当企业发展到这个阶段，创业者已经没有能力去承担那么大的一个责任。企业要更高速的发展，企业就必须走到两权分离的状态，这时候必须要引进职业经理人。因此这几年，引进职业经理人就变成一个相对突出的企业问题。 华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋认为，企业家所面临的问题按照组织理论来讲，有四个危机。第一个危机是在个人组织创始阶段，他面临的是管不过来——领导危机。管不过来怎么办，要建职能部门，要请专业人士，这叫职能化。组织职能化形成阶段解决领导危机问题，按照哈佛大学的理论专业人士分四类：业务经理、区域经理、职能经理、组织人事经理。职能化到一定程度后，组织就开始出现僵化了，要面临着集、分权的危机。分权以后，解决活力问题，这就要有准企业家了，高端的职业经理人就出来了。分权以后，出现诸侯，组织就要面临决策危机，就要重新整合。组织整合的过程就涉及到组织再造的问题，合并、重整、并购、重组，相互制约。在整合过程中再往上走，企业又变成一个大集团，这时候又出现深层次的官僚危机，又要开始整合。新一轮的轮回。 陈春花还表示，中国商界面临三个困惑：一是企业家的角色困惑。企业家常常把企业变成自己的家了，但实际上这个企业不是他的家，企业就是企业，他只是企业中的一个成员，成员承担其中一个角色；二是企业的定位困惑。企业是企业家的衍生物还是一个独立的生命体？三是职业经理人的角色。在中国，从媒体，到专家，到研究，没有谁清晰地描述什么叫职业经理人。如今有三说：一曰保姆、一曰管家、一曰企业的内部老板。还有一种是对职业负责。 对此，中国人民大学金融与证券研究所首席咨询师施炜表示，很多创业者认为企业本身是企业家生命的外化、衍生物，不是一个独立的生命体。 中国企业发展到今天，不论是企业家、职业经理人还是企业，要回答一个本源问题：我是谁？从过去来讲，创业经过高速成长时期以后，企业发展到一定的阶段以后，其实他要回归到一个最基本的问题？确确实实中国企业发展到今天，很多企业、企业家、职业经理人不知道我是谁，我在企业中扮演的是什么，我的使命是什么，我的责任是什么，这些最基本的概念都搞不清楚，出现混乱就是难免的。施炜说道：我认为有三种冲突。第一种是心理契约冲突，
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