民营企业，如何避免战略失效
战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其他人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！
二、战略为什么会失效？
尽管企业家们往往会把失误归结为细节执行，甚至在“疗伤”的过程中也会检讨和反思，但都遮掩不住中小企业对战略的迷茫，大企业对战略的迷失。作者在为企业提供服务的过程中，经常与企业家谈心，一旦涉及战略层面的问题，基本上是两个极端：有的企业老板谈起战略来头头是道，把企业可持续的未来描述得前景光明，但真正能够落地开花结果的并不多——执行力不够；有的企业老板一谈战略就发懵，满身敬畏，一脸迷茫，下决心说“一定重视”，过后故态依然。只有大约一成的企业能够做到知行合一，在战略的规划、实施和提高中保持主动性和系统性。中小企业对战略“迷茫”，大企业的战略容易“迷失”，是我国大多数企业在战略管理问题上的真实写照。
那么，战略为什么会失效呢？
首先要归咎于企业家的思维惯性。大家知道，我国企业在战略管理方面引用的大多是西方战略管理理论，这些泊来理论时间短，真正引起重视大约十年左右的时间。也许由于文化差异，很多企业家不擅长、也不愿意把企业的动作套路放到这个“模子”里去翻新或重塑。
先说一九六零年代以前出生的企业家，他们大多成长在计划经济时代，在他们的思维中，企业不讲战略不也发展到今天了吗？讲战略也不见得就会“东方不败”。表现较好的能够把规划和计划当做发展战略，同时他们认为，搞计划这一套不是计划经济时自己的看家本领吗？而一九六零年代以后出生的或创业型企业的大多数企业家，很少有系统地学习过企业战略管理或者是在战略主导型企业历练过的，不是讲系统学习过或者亲身历练过有多么重要，但是有这样一句话：“不怕自己不知道，可怕的是不知道自己不知道”，因而这个时期成长起来的企业家，在战略层面失败的企业很少知道自己是因为战略失败的。尽管他们中也有很大一部分人取得了不同程度的成功，他们同样不知道自己之所以成功的真正原因，这也可以解读为无战略的成功。
其次是把握不准规律的脉搏。教科书上对企业战略的解释是“企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划”，是基于对特定发展阶段特有经济规律的深刻把握，是对宏观经济环境、产业发展规律、市场竞争阶段、业务成长特点、产品周期规律等方面的透彻理解，并能随着经济周期规律、企业运行环境的变化而不断调整。
但是，我们的企业家往往是见树木而不见森林，以偏概全，舍本逐末。比如抵不住诱惑多元化、血本无归的价格战、广种薄收的品牌延伸、流行概念的肆意模仿等等，表现出明显的短期行为。就拿最基本的业务安排来讲，立足核心业务，开发战略业务，储备种子业务是企业保持可持续发展的基本要求，同时各层面业务安排必须建立在企业核心竞争能力基础之上，但很多企业家选择的是跨行业的多元化发展，根本不考虑违背投资规律的结局，更把握不准“逢低买进，逢高抛出”的“高”和“低”。更
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